Rodrigo Pascual

GAF es un tema que ha tomado fuerza en el último tiempo. ¿Cómo evaluaría ese grado de desarrollo?
Hay bastante interés y curiosidad en torno a la materia, pero como país aún estamos bastante en pañales en cuanto a implementar y diseñar una estrategia de GAF. Creo que uno de los puntos esenciales tiene que ver con la falta de preparación de parte de los actores que participan en este segmento. Tenemos un desafío país el cual apunta a solucionar la brecha existente en el ámbito de los activos físicos. Las competencias de gestión que tienen que ver con mejorar el desempeño global de los equipos son “una pelota” que está dando “bote” en la universidad. Hay poca preocupación de las entidades académicas por formar ingenieros que tengan conocimientos serios en torno a los equipos de producción. Como consecuencia, esto afectará la toma de decisiones a nivel empresarial.

¿Por qué debe ser GAF una práctica fundamental para el control de costos en la minería?
Por definición, GAF es una metodología integral, holística. Las oportunidades hay que tomarlas donde ocurren, rompiendo cualquier barrera que exista dentro de una organización. Si se ven las oportunidades que existen para mejorar el desempeño de los equipos, no se debe pensar desde una matriz de funciones normales: abastecimiento, mantenimiento, operación, ingeniería o planificación. Esa estructura no “conversa” muy bien con la gestión integral de las máquinas de producción. Muchas veces, estos equipamientos sufren una mirada miope de las organizaciones tradicionales, ya sea en la industria minera u otro tipo de industrias.

¿Cuál es el aporte concreto que lleva a cabo la Universidad Católica en esta materia?
En el tema de GAF, nuestra escuela pone un especial énfasis en torno a la evidencia física. Para poder tomar decisiones relevantes es muy importante contar con evidencia sana, es decir, datos concretos y exactos que nos permitan modelar. Desde ahí podemos evaluar, sensibilizar y optimizar para aconsejar decisiones acertadas, las cuales deben ser robustas frente a la incertidumbre existente en todas las variables naturales de los procesos. Nos apoyamos mucho en la operación de investigaciones, análisis de confiabilidad y en combinar decisiones que tienen que ver con abastecimiento, mantenimiento, contratos, competencias de las personas, selección y reemplazo de equipos, entre otros factores.

¿Cómo se integra el “Lean Thinking” en esta metodología?
Existe un interés más maduro en torno a la gestión Lean y más que competir con la GAF deben ser vistos como un complemento. GAF incluye al Lean, pero este último es solo una parte de dicha metodología. La vinculación es flexible, se puede combinar filosofías tanto de Lean como de GAF; esto es una especie de traje a la medida, pero desde la perspectiva de conocer bien ambas herramientas. Esta combinación, por ende, hay que armarla en base a las realidades locales.

¿Es lo que quisieron exhibir en ExpoElectro 2014?
Presentamos estudios de casos en empresas mineras para que la gente gane confianza respecto a este tipo de aplicaciones y pueda saber que esto no es solo un ejercicio académico. Por el contrario, esta es una alternativa seria que busca generar mayor productividad y reducir costos dentro de la industria. Uno de los resultados más relevantes que logramos con estos ejercicios fue presentarles a las empresas que existen excelentes oportunidades de desarrollo y son relativamente fáciles de adoptar si cuentan con gente preparada. Utilizando metodologías cuantitativas, los alumnos desarrollan casos en tiempos relativamente rápidos, una semana usualmente, que resultan ser de alto impacto para el desempeño de la organización y de muy bajo costo de implementación.

¿Qué valor cobra el tema de la cultura organizacional al implementar este tipo de metodología?
Es un aspecto primordial. Mientras más “vieja” sea una cultura organizacional, más cuesta implementar este tipo de soluciones, ya que son bastante menos permeables. Además, existen muchos incentivos perversos que llevan a cada empleado a preocuparse de sus propios indicadores de desempeño y en el proceso destruye los indicadores de otras funciones. Y, más encima, ¡la persona es premiada por eso! El desafío en ese sentido pasa por generar incentivos integrales. Por ejemplo, el Lean posee una herramienta llamada Mantenimiento Productivo Total (TPM) que cuenta con un indicador denominado Eficiencia General de los Equipos (OEE), que permite observar las diferentes funciones que existen dentro de la empresa. Tradicionalmente, junto a la cultura las relaciones entre las personas han sido siempre una barrera para generar estos enfoques holísticos.