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¿Quién se hace cargo del desafío de la
Productividad en la Minería y la Construcción?
Por Luis Fernando Alarcón, Profesor Titular, Director GEPUC, Pontificia Universidad Católica de Chile.

En agosto pasado, el Centro de Excelencia en Gestión de Producción de la Universidad Católica (www.gepuc.cl) organizó el seminario internacional “Productividad en la Minería Chilena: Una Mirada de Futuro”. Este seminario fue convocado por el Ministro de Minería, Hernán de Solminihac, junto al Presidente Ejecutivo del Consejo Minero, Joaquín Villarino, y el Presidente de la Cámara Chilena de la Construcción, Daniel Hurtado. Resulta preocupante el notable aumento de costos y descenso de productividad que se ha producido en el sector minero en los últimos cinco años, por lo que es imperativo incrementarla si se quiere que este sector recupere competitividad en los próximos años para que se puedan realizar los proyectos que están hoy día en los planes de las empresas.

En el seminario se analizó el actual escenario que enfrenta la minería chilena en materia de productividad desde distintos puntos de vista, se plantearon desafíos para los próximos años y se dio cuenta de estrategias para mejorar, por parte de autoridades nacionales, representantes de la industria, expertos internacionales y académicos.


Desafíos de la productividad

El primer módulo del seminario estuvo destinado a conocer los desafíos de la productividad en la minería y presentó las visiones de la Cámara Chilena de la Construcción, del Consejo Minero, de la mesa de trabajo que en conjunto han levantado, y una visión sobre estrategias globales de cómo resolver el tema. En tanto, el segundo módulo se enfocó en presentar distintas estrategias de mejoramiento de productividad, con exposiciones de expertos internacionales en Lean Management y en la gestión de proyectos y contratos, así como ejemplos de prácticas de cómo lo están enfrentando algunas empresas a nivel mundial.

Mi reflexión después de participar en este seminario es que no está claro quién se hace cargo de atender este desafío y que es necesario actuar ya para evitar el daño de mantener las cosas con la tendencia actual: costos crecientes, productividad descendiendo.

Es un buen signo que se hayan concertado el Gobierno y representantes de sectores mineros y de la construcción para abordar este tema, pero no es suficiente si no se toman acciones que lleven a resolver el problema.


Aunando visiones

Pareciera haber un divorcio entre la visión política y regulatoria de los temas y la mirada técnica y de gestión, cuando ambas miradas deberían complementarse. Las filosofías de gestión y la tecnología deben orientar la toma de decisiones proporcionando un marco objetivo para discutir políticas, regulaciones e incentivos que se deben diseñar a nivel de estrategias país. Pero hay mucho por hacer hoy en las empresas que no requiere de grandes cambios regulatorios ni legales. Varios de estos aspectos fueron planteados en algunas de las presentaciones del segundo módulo del seminario y se ilustran a continuación como ejemplos de acciones globales que pueden tener un gran impacto en la industria.

Los participantes de la industria de la minería y construcción -dueños/clientes, diseñadores, contratistas, etc.-, tienen objetivos en común en sus proyectos, sin embargo, las prácticas actuales de contratación y de gestión, por ejemplo, la contratación al menor costo ofertado, ponen en situaciones de conflicto a los interesados. Los proyectos cada vez son más complejos, dinámicos e inciertos, por lo que no se puede estar ajeno a estos enfoques, ya que estimulan mayor colaboración, comunicación y mejores relaciones entre los participantes del proyecto.

La misión de llevar a buen término los proyectos es una tarea compartida de todos los participantes, pero la responsabilidad de liderar y de conducir el proyecto como un todo es de los mandantes y son ellos los que pueden promover el desarrollo integrado de proyectos. Los mandantes son los únicos en la posición de impulsar la colaboración, la creatividad e innovación, creando organizaciones y sistemas de desarrollo de proyectos que estimulen la confianza y un trabajo en equipo que tengan incentivos para todos y que estén alineados con los objetivos de sus proyectos.

La presentación de David Long, uno de los invitados al seminario, es un testimonio del potencial existente cuando los mandantes toman la iniciativa. El uso de contratos relacionales integrados, también denominados Integrated Project Delivery o Lean Project Delivery, proporciona el marco para la integración, el trabajo en equipo y la colaboración de todas las partes, pero debe nacer de las organizaciones mandantes. Los contratistas y diseñadores deben hacer su parte, aprovechando la oportunidad de innovar e influir en el mejoramiento de los proyectos que proporciona la formación temprana de equipos integrados que propone esta forma de desarrollo de proyectos. Por su parte, el Gobierno y los legisladores deben crear las condiciones para que puedan usarse nuevas formas de desarrollo integrado de proyectos en contratos públicos y privados, eliminado trabas que puedan impedir su uso.

Enero 2014
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