Las compras

En un proyecto minero, la disciplina estructural no sólo debe desarrollar planos y memorias de cálculo, sino toda la documentación para la compra de acero estructural, armaduras, pernos de anclaje, insertos y otros elementos. Acá debemos dedicar ingenieros a desarrollar documentos para cotización, evaluación y compra de estos ítems, y posteriormente, para el seguimiento detallado de la fabricación de los mismos. Esto último es lo más complicado, pues lo que a simple vista parece una sencilla planilla de control que indica cuándo enviamos algo a maestranza, cuándo aprobamos los planos de fabricación y cuándo se fabrica, se vuelve un aspecto crítico en el proyecto cuando empiezan a aparecer cambios de layout, cuando no tenemos información de un equipo y hay que dejar pendiente miles de toneladas de acero, o bien simplemente, cuando los proveedores no cumplen.

Si bien las siglas varían de empresa en empresa, hay un equipo de disciplina estructural que no calcula ni una sola viga, pero que pasa meses preocupado de cumplir con PAR-P’s, PAR-Q’s, RFI’s, NCD’s y otros documentos imprescindibles para una transición fluida entre ingeniería y construcción.
Las cantidades

En los proyectos mineros el presupuesto se llama CAPEX, el cual es considerado como la verdad absoluta, venga de una completa ingeniería básica o de un estudio rápido. Por esta razón, la disciplina estructural debe constantemente controlar las cantidades de sus diseños, para idealmente asegurar que estemos dentro del presupuesto, o bien para notificar posibles cambios al dueño (otra sigla famosa: PDN). Con diseños terminados, este control de cantidades es simplemente cubicar.

No obstante, el trabajo con cantidades empieza antes de hacer cálculo alguno, teniendo, por ejemplo, que estimar cuánto acero de refuerzo se debe comprar, o comprometer una cifra mensual de entrega de acero a la maestranza. En este aspecto, es vital contar con una fase previa con estimaciones correctas, o al menos con gente con adecuada experiencia para adivinar las cantidades con las cuales el proyecto queda casado y cazado durante toda su ejecución. Una vez más, aquí hay una parte del equipo estructural que no tocará nunca el SAP2000 o RISA, pero que debe estar permanentemente atento a controlar el MTO (cubicaciones, sigla otra vez) para idealmente mantenernos en el presupuesto, o al menos, avisar lo antes posible.
El soporte a construcción

Una vez comenzada la construcción, el equipo estructural debe estar atento a responder consultas (RFI), a modificar una fundación dado que donde se creía había roca se encontró arcilla, o cuando debido a cambios del contrato de movimiento de tierras, el proyecto decide invertir el orden de las áreas A y B, quedando, por supuesto, como primera prioridad aquel sector en el que recién estamos empezando a trabajar. La construcción siempre comienza con fundaciones y estructuras metálicas, por lo que la disciplina estructural debe tener la suficiente flexibilidad e, incluso, disposición al riesgo para emitir planos sin layout congelados, pues el contrato del constructor no dice que el lucro
cesante deja de aplicar si el proveedor checo de un equipo no envió los planos certificados.


La administración de la disciplina

Como reza el dicho popular, “por plata se mueve el monito”: En proyectos, no hay ingenieros que diseñan estructuras, sino recursos que desarrollan entregables. Por esta razón, la disciplina requiere un completo control administrativo, para asegurar que la razón entre documentos, modelos 3D y planos producidos guarde una adecuada relación con las horas gastadas. Esta relación, abreviada típicamente como PF, es para las instancias superiores, claramente más importante que los FS que obtenemos al calcular nuestras fundaciones.

Además del control de avance y recursos, es necesario asegurar la correcta cantidad de personas para cada momento del proyecto, mediante la programación de una curva llamada staffing. En este aspecto, es crítica una adecuada estimación del esfuerzo necesario para ir completando las distintas tareas, siendo típico el error de creer que las horas son proporcionales a los kilos o metros cúbicos, es decir, que nos gastamos la mayoría del tiempo disponible en diseñar grandes estructuras, creyendo erróneamente que los radieres y fundaciones de bombas pequeñas tomarán poco tiempo al final.

La administración presenta el obvio desafío de organizar al equipo para producir lo necesario con los recursos disponibles, además del cambio de mentalidad para entender que a veces es necesario que el líder del equipo gaste más horas en una planilla de horas hombre que en revisar diseños.


La gente

Para el final, el aspecto más complicado de cualquier proyecto: la gente. El rubro minero ha crecido explosivamente en los últimos años, lo que ha vuelto típico el caso del buen ingeniero que, luego de 10 años diseñando edificios habitacionales, se ve enfrentado a una fundación de molino de bolas, sólo con el respaldo -o peso- de un currículum que dice que tiene “10 años de experiencia”.

Otro aspecto característico de la industria es la dinámica con la cual la gente se cambia de compañía, no siendo para nada raro el caso de personas que se van y vuelven de una empresa varias veces en sólo un par de años. Esto presenta un desafío al mantener una línea de diseño: ¿Cómo logramos que una empresa tenga una “mano” característica, si la gente mayoritariamente no pasa más de unos pocos años o meses en ella?

Finalmente, quizás el aspecto más complicado: La inercia de las personas, y el “así se hizo en tal proyecto, así que así se hace”. Las nuevas tecnologías hacen que los ingenieros jóvenes tengan herramientas que, usadas juiciosamente, pueden ser más rápidas y con resultados más económicos que los métodos usados por años. Sí, es necesaria la experiencia, y siempre hay que partir de una buena estructuración y criterios juiciosos de cargas, lo que no significa que los elementos finitos sean malos sólo porque un ingeniero senior no los usó para calcular sus tres primeras plantas mineras.

De manera similar, en los últimos años, el mercado de la minería ha cambiado, quizás debido a la mayor competencia entre empresas: Los proyectos ya no son esas instituciones lentas, donde se tienen dos o más años para completar un proyecto en el que ”no importa la plata, total es minería”. Hoy, el ritmo para los grandes proyectos se asemeja al de las empresas pequeñas en el que tantos nos iniciamos, siendo necesario un cambio de paradigma: El diseño es para este viernes, aunque en los 20 años de carrera del responsable, típicamente tomaba un mes.