Un sistema de esta forma posibilita hacer un seguimiento o monitoreo del avance de la obra, recolectando los datos, agrupándolos por las cuentas y haciendo un balance básico entre lo gastado y el tope de la cuenta, con el fin de informar a la gerencia, para auditorías y saber cuándo una cuenta es sobrepasada. No obstante lo anterior, este método conlleva diversas desventajas, referidas, principalmente, al momento y la calidad de la información, que impide tomar las acciones correctivas necesarias en caso de desviaciones.

En las cuentas se hacen los cargos de gastos cuando se compran o facturan los insumos (material, equipos, etc), por lo que varias cuentas quedan topadas al comienzo y no a medida que se avanza en la obra. Los gastos no van asociados a avances, por lo que no se conoce el costo real del mismo. Algunos gastos se cargan a otras cuentas al no tener posibilidad en una cuenta topada o excedida. Los avances se presentan en Cartas Gantt o curvas de velocidad, sin considerar los costos. Y, en general, se pueden presentar por cada período la información de gastos por un lado y por otro los avances, pero es muy difícil a partir de ellos anticipar cuáles serán los resultados del proyecto y si se cumplirá con la rentabilidad esperada. Conscientes de lo anterior, incluso muchas constructoras para ejecutar un proyecto establecen previamente un Presupuesto Beta en que se reducen los costos originales, de tal modo de tener un monto de resguardo o reserva respecto al presupuesto original o de venta.

El Control realizado por Gastos podría haber sido una buena solución cuando los márgenes y rentabilida-des de los proyectos de construcción eran significativos y las herramientas computacionales no estaban muy avanzadas para permitir un control fino; pero hoy día, en que la industria está muy competitiva y hay un decrecimiento sistemático de los márgenes, existe la necesidad de ajustarse a la nueva realidad y ser más eficientes, por lo que un Control por Costos parece ser la alternativa viable para ejercer el control efectivo de la Obra aprovechando las posibilidades que dan las nuevas TI.

Un camino más efectivo

Entenderemos por Costo Real de un Insumo, el valor en pesos de la cantidad efectivamente consumida de un insumo para efectuar una actividad, independiente de las cantidades de ese insumo que aún permanecen almacenadas en bodega. Para la mano de obra y equipos, se considera en forma análoga.

Uno de los métodos más confiables para llevar el Control de Costos es el que se conoce como Método del Valor Ganado. Según el PMI (Project Management Institute), el Valor Ganado del Proyecto se calcula multiplicando el costo presupuestado de cada actividad por el porcentaje de avance de la partida, sumándolos para todos los ítems del presupuesto. Este Valor Ganado se compara para cada período de control con el Valor del Plan y con el Costo Real incurrido hasta ese período. Cada una de estas variables puede presentarse en un Diagrama de Curvas S, que permite analizar fácilmente la situación del proyecto, detectando a tiempo la varianza de programa (los atrasos o adelantos respecto al plan), y la varianza de costo (los sobrecos-tos o ahorros) en la fecha de control, ya sea para las actividades individuales, como para el proyecto completo (ver figura 1).

Figura 1.

Este método se podría llevar con una combinación de varios programas computacionales (uno de presupuesto, otro para programación o Gantt, y otro para los costos de avances) y varias horas de un administrador que combinara la información de cada programa en otro, generalmente una planilla de cálculo que permitiera sacar los gráficos y cálculos anexos; pero ahora se puede controlar fácilmente con un solo software, OPUS AEC 10, que tiene la ventaja de integrar en una solución todo lo necesario del Método del Valor Ganado, consiguiendo incluso dibujar las Curvas S y entregando las comparaciones en tiempo y costo, exportable directamente a Excel.

El método también define los Indices de Desempeño del Programa e Indices de Desempeño del Costo, para así poder comparar en diferentes momentos del tiempo y también entre diferentes proyectos, la eficiencia de los equipos de trabajo para cada actividad controlada y para el proyecto en particular. Estos índices nos permiten también conocer qué pasará en el futuro si no tomamos acciones correctivas, pudiendo calcular anticipadamente en qué fecha terminaremos el proyecto y a qué costo. (Ver figura 2, que muestra una Planilla OPUS AEC 10de resumen de las cifras de interés).

Figura 2.

Las ventajas asociadas al Método se pueden resumir en lo siguiente: Permite dar señales tempranas sobre la "salud" del Proyecto, normaliza la forma de control, independizándolo del Profesional de Obra al establecer un Procedimiento e Informes de Control, en consonancia con los están-dares determinados por el Control de Calidad; y facilita realizar proyecciones sobre el estado futuro del proyecto en base a la performance actual. Asimismo, permite tomar acciones preventivas en forma proacti-va, anticipando posibles problemas; hallar los verdaderos desvíos de programa y costos, evitando los "espejismos" del control clásico de análisis de gastos; y puede utilizarse en cualquier momento del proyecto, incluso desde los primeros días, para tomar las acciones correctivas oportunas, que permitirán mejorar los resultados del proyecto.