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Luis Fernando Alarcón, ingeniero experto en Lean Construction,
Director Centro de Excelencia GEPUC

“Estamos frente al desafío de crear una cultura de construcción eficiente, sin pérdidas”

El sector construcción es un componente significativo en la economía de un país. Sin embargo, para algunos expertos, a pesar de su importancia problemas como baja productividad, calidad deficiente y desviaciones en términos de plazos y presupuestos, entre otros, desvían los recursos del objetivo central. Buscando contrarrestar estos efectos, nace Lean Construction, una filosofía que propone desarrollar una filosofía de gestión, metodologías de trabajo y una cultura empresarial orientada a la eficiencia en los procesos constructivos, desde el diseño al término de la obra. Para conocer este concepto y sus ventajas para el sector construcción, conversamos con Luis Fernando Alarcón, Director del Centro de Excelencia en Gestión de Producción (GEPUC) y miembro fundador del International Group for Lean Construction (IGLC).

¿Qué es y cuándo nace el concepto Lean Construction?
Lean Construction es un sistema derivado del enfoque Lean Production, desarrollado en Japón por Toyota Motors a fines de los años ochenta, con el objetivo de detectar por qué estaban perdiendo competitividad y qué razones explicaban la existencia de plantas de ensamblaje de automóviles que parecían ser mucho más eficientes que otras. A raíz de esta investigación, que fue llevada a cabo por el Massachusetts Institute of Technology, MIT, descubrieron que en Japón existían fábricas capaces de producir con la mitad de los recursos y la mitad de los tiempos, y con un 50% menos de errores de fabricación en comparación a las industrias americanas.

¿Qué objetivos tiene esta práctica aplicada a la construcción?
El sistema Lean Construction busca maximizar el valor y disminuir las pérdidas de los proyectos permitiendo generar una coordinación perfecta, manejando un proyecto como un sistema de producción y estrechando la colaboración entre los participantes de los proyectos, entre otras funciones. Su propósito es desarrollar un proceso de construcción en el que no haya daño a personas, equipos, instalaciones, entorno y comunidad, que se realice en conformidad con los requerimientos, sin defectos, en el plazo requerido, respetando los costos presupuestados y con un claro enfoque en la eliminación o reducción de actividades que no generen beneficios.

¿Cuándo se habló por primera vez de Lean Construction?
Exactamente en 1992, cuando el investigador finlandés Lauri Koskela escribió un reporte titulado “La aplicación de Lean Production en la Construcción”. Un año más tarde invitó a un grupo de especialistas en construcción al primer workshop de esta materia en Finlandia -al cual yo asistí- dando origen al International Group for Lean Construction (IGLC).

¿Cómo ha evolucionado el concepto Lean Construction durante las dos últimas?
Antes era un concepto enfocado a la producción en terreno de las obras constructivas, mientras que hoy es global, considera el desarrollo total de un proyecto, desde que nace la idea hasta que termina, considerando el ciclo de vida completo del proyecto. Tal es su evolución, que hoy contempla la integración de sistemas contractuales distintos a los tradicionales, que permiten mejorar los proyectos constructivos como un todo, no sólo en algunas áreas.

Y esa integración ¿se logra en la actualidad?
A nivel global, se ha dado en Estados Unidos y con mucho éxito. En Chile se utiliza todavía más bien a nivel de aplicación de herramientas específicas de Lean Construction, como por ejemplo, en sistemas de planificación de proyectos, diseño y ejecución, probadas en grandes proyectos mineros.

Más productividad y margen de utilidades

La investigación “Impactos de la Implementación del Sistema Last Planner (LPS) en obras de Montaje Industrial en Minería”, hecha por el ingeniero Mauricio Leal, Magíster en Ciencias de la Ingeniería de la Universidad Católica, es uno de los trabajos de investigación que deja en claro las ventajas de las metodologías de Lean Construction. Dado que los proyectos de minería presentan alta complejidad técnica, de plazos, seguridad, logística y alto impacto económico, estas metodologías resultaron especialmente útiles. Durante dos años estudió la implementación de LPS en tres casos de estudio, con resultados significativamente positivos en comparación con casos sin LPS. Por ejemplo, las tasas de accidentabilidad y siniestralidad registraron 0% y los indicadores de productividad global fluctuaron de 1.8% a 3.5%. Sorprendentemente, los márgenes de utilidad fluctuaron entre 31% y 148%, superando por lejos las cifras de -318% y -301% de los proyectos que no aplicaron la metodología basada en Lean Construction, y mejorando el promedio histórico de -4.9% registrado en la empresa estudiada.

Esto se explica porque integrar a las empresas la filosofía de gestión, las metodologías y la cultura que sustenta el concepto de Lean Construction, es un desafío complejo. Realmente son muy pocas las organizaciones que logran implementar esas tres aristas. Muchas se quedan sólo en la metodología, otras desarrollan la filosofía y un gran número no logra abrir la cultura de su empresa a esta nueva forma de trabajo. Entonces, aunque ésta es una tendencia robusta a nivel mundial, se vuelve frágil cuando no está adentrada en toda la organización.

¿Depende del tipo de proyecto o de las personas?
Definitivamente de las personas y su resistencia al cambio. El principal desafío que tenemos es el de crear una cultura de construcción eficiente, sin pérdidas. Podemos encontrarnos con proyectos que presenten condiciones ideales para implementar Lean Construction, pero si los líderes de una organización no creen en esto es altamente probable que no funcione. También confabula en contra de su éxito el que los demás miembros de una organización no apuesten por esto. En ocasiones, los gerentes de la empresa están enfocados a implementar Lean Construction, pero se encuentran con resistencias a nivel de los jefes de proyectos o ingenieros a cargo y todo se dificulta.

Aun así, ¿es posible afirmar que Lean Construction es una tendencia creciente?
Absolutamente. Además de expandirse en todo el mundo, está creciendo en su alcance, porque en la actualidad influye -incluso- en la manera en que se contratan los proyectos. Así ha dado vida a Lean Project Delivery, que es el concepto global de desarrollo de proyectos, y también a Integrated Project Delivery, en relación con sistemas de contratos integrados.

A nivel local, ¿cuál es el impacto de aplicación de Lean Construction?
Hemos hecho bastante investigación respecto a las ventajas, sobre todo a nivel de la implementación de metodologías, y nos sorprendemos constantemente con los resultados. Inicialmente, pensamos que el impacto se percibiría sobre todo en el aumento de productividad y en la disminución de los plazos de entrega de los proyectos, pero nos hemos dado cuenta que, además de eso, las iniciativas que utilizan metodologías de Lean Construction otorgan enormes ventajas en términos de seguridad en las obras. Ha sido un descubrimiento relevante, porque significa un impacto que, además de ser positivo, es múltiple.

Ante estas ventajas evidentes, ¿cuáles son las barreras que enfrenta Lean Construction para su masificación?
Además de implementaciones incompletas, una gran barrera es el desconocimiento de este concepto. Aún hay mucha gente no sabe que existe o lo conoce sólo a nivel superficial. Es lo que ocurre con Last Planner, por ejemplo, una metodología basada en los principios Lean, muy utilizada en la planificación de proyectos y gestión de compromisos. Muchas empresas lo utilizan sin conocerlo bien o no lo implementan a fondo, porque los ingenieros a cargo después de un tiempo se van. Los gerentes, en general, tienen un conocimiento parcial de Lean Construction, porque no invierten tiempo en estudiarlo, sin considerar que, para experimentar sus ventajas, hay que conocerlo y después ponerlo a funcionar.

Agosto 2012
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