Es una pregunta difícil. De esas que tienen muchos “depende”. Para empezar, cualquier cálculo considera estimaciones y promedios. Pero sabemos que los seres humanos somos difícilmente explicables en promedios.

Me refiero a que busqué en la literatura y siempre la respuesta es: si quieres vender US$200.000 y cada ejecutivo vende US$40.000, entonces necesitas 5. En teoría sí, pero en la práctica es algo diferente.

Lo que tiende a pasar es algo -aproximadamente- como esto:

• Account manager 1: US$80.000.
• Account manager 2: US$50.000.
• Account manager 3: US$40.000.
• Account manager 4: US$20.000.
• Account manager 5: US$10.000.

Por más que intentemos simplificar todo con promedios, en la productividad de un equipo de ventas tiende a cumplirse la Ley de Pareto. Es decir, que pocos acumulan gran parte del resultado. El account manager 1 no es levemente más productivo que el segundo, casi lo dobla. La distribución de talentos tiende a ser similar. No es que 1 sea un poco más dedicado, probablemente es muchísimo más dedicado, mucho más talentoso y tiene mucha más experiencia. Incluso puede que tenga atributos que lo convierten en una persona atractiva, magnética.

Típicamente el vendedor 5 está recién comenzando, entrando al equipo y el 4 está en la mira de su jefe. Cuando preguntan por el 3, la respuesta es “se paga” (léase: “la empresa no pierde dinero con él”).

Naturalmente, estoy simplificando las cosas al máximo y sé que cada caso es único. Lo hago para mostrar que los seres humanos son complejos y disímiles; cada uno es un mundo per se.

Intentemos resolver el dilema de un emprendedor de tecnología que quiere formar su área comercial. Supongamos por un momento que este emprendedor observa cómo un amigo suyo, otro emprendedor tecnológico, funciona con estos 5 account managers del ejemplo anterior y cuya venta mensual suma US$200.000. Y supongamos que son empresas comparables a fin de extrapolar la experiencia de una en la otra. También supongamos que contamos con un servicio o producto validado y que tiene demanda.

¿Qué conclusiones podría sacar el emprendedor que quiere formar su equipo, mirando la experiencia de esta empresa similar?

Primera: la venta mínima aceptable es US$40.000 al mes. Un monto inferior estaría bajo el promedio de una empresa comparable.

Segunda: un account manager que comience en el equipo necesitará un plazo para llegar al régimen promedio mensual de US$40.000 como primer paso. Si bien cada caso es único, pensar en una inducción de 3 meses y un ciclo de venta de 3 meses nos lleva a un plazo de alrededor de 6 meses. Reitero: cada caso es único y amerita sus propios tiempos y métricas.

Tercera: una meta razonable para el nuevo account manager es de US$50.000. No es el máximo potencial pero está en la zona media-alta de desempeño comparable.

Cuarta: más que una conclusión, es una pregunta: ¿cuánto necesitamos vender cada mes? La meta general de la compañía, descompuesta en US$50.000 podría indicarnos cuántos account managers necesitaremos.

Más preguntas: ¿cuántos clientes -bien segmentados- existen? Supongamos que en un determinado segmento en el que este emprendedor encuentra a sus clientes ideales sumamos un total de 3.000 prospectos. Como sabemos que no tendremos un 100% de penetración del segmento, sino que -por ejemplo- un 20%, entonces nuestro segmento está formado por 600 clientes.

Luego, ¿cuántos clientes puede atender un ejecutivo? Aquí vienen más “dependes”. Si quiero que tengan una relación estrecha y profunda con los clientes (venta consultiva), entonces es difícil que cada ejecutivo atienda, focalizado, más de 60 u 80 cuentas. Pero para complicar más las cosas, no todos los clientes quieren una relación estrecha y profunda con nuestros ejecutivos. Eso lo irás descubriendo en el camino.

De esas 60 cuentas, alrededor de 12 (Pareto nuevamente) demandarán mucho foco y dedicación, tanto por su potencial como por su rentabilidad. Y el resto (48) demandarán menos tiempo y atención del ejecutivo.

Entonces, si hay 600 clientes y cada account manager atiende 60, ¿contrato 10 ejecutivos? No. Te comes el elefante de a poco. Los clientes menos rentables van pasando a ejecutivos junior o asistentes comerciales y vas liberando espacio y capacidad, de modo que los account managers más experimentados puedan hacerse cargo de las cuentas de mayor valor.

Una manera de resolver estas preguntas difíciles es comprender que las respuestas que necesitamos atienden a diferentes momentos en la línea de tiempo, van cambiando a medida que pasa. Mi visión es que es más importante que los números de cada ejecutivo mejoren gradualmente que conseguir la fórmula perfecta para definir cuántos ejecutivos necesitamos. No me interesa que sea perfecto, me interesa que mejore, pero que mejore siempre.

¿Qué he visto que funciona mejor en la práctica? Que el gerente desarrolle su método de ventas. Es decir, que él prospecte, convierta y haga crecer algunos clientes. Esto lo documenta y lo entrega como la “receta del éxito” (del tipo “así se vende aquí”). Luego, con un experto en reclutamiento de vendedores, contrata dos account managers.

Hace un plan de inducción, los acompaña de cerca en cada paso, los entrena y los lleva al régimen de US$50.000. Esto le va a tomar tiempo y esfuerzo, pero las cosas que cuestan son las que valen.

Posteriormente, incorpora a un tercero y cuarto. Ya con su equipo, solo debe aplicar el viejo refrán japonés: no temas avanzar despacio, solo teme no avanzar. Claro, en ventas los tiempos sí importan, pero se entiende la idea.