Conocí a Javier el día que entró a la empresa. Estaba lleno de ideas y con una altísima motivación. Era evidente. En cada conversación podía percibir que proyectaba un futuro extraordinario, algo totalmente razonable en un tipo inteligente y trabajador como él. Le pregunté a su jefe, Víctor, cómo avanzaba el nuevo vendedor.

• Bien, creo que bien.

Unas semanas después, volví a preguntar:

• ¿Cómo avanza Javier?
• Bien, creo que bien.
• ¿Está dentro del plan?
• Sí, creo que sí.

Era obvio que no había plan. Meses después, el vendedor ya no estaba.

• No funcionó.

Han pasado cerca de 10 años desde este episodio. Nunca quedó claro qué fue realmente lo que pasó con ese vendedor quien había pasado todos los filtros de selección y quien tenía la motivación suficiente como para perseverar. Vendió solo un poco, nada importante. Algunas razones que pueden explicar su salida de la empresa incluyen:

• Fue mal seleccionado.
• Se desmotivó.
• No calzó con la cultura de la empresa.
• Se llevó mal con su jefe.
• No logró construir relaciones con clientes, etc.

Es muy fácil y cómodo decir “no funcionó”. Lo incómodo y lo primero es preguntarse por qué no funcionó, y lo segundo es preguntarse qué se puede hacer para que aumenten las probabilidades de éxito de un vendedor.

Un día le pregunté a Víctor:
• ¿Cuál es el plan de trabajo de un vendedor cuando entra a la empresa?
• Hacemos un plan, pero no está escrito.

Cada vez que alguien dice que tiene un plan, pero que no está escrito es porque, en realidad, no tiene un plan. Los planes “conversados” no son planes, son declaraciones de buena voluntad. Si no está escrito (como sea y en la plataforma que desees), no existe. Punto. Como no existía un plan o un programa, no había un camino que permitiera saber si el vendedor estaba dentro o fuera del camino. No puedes seguir un camino si este no existe, y no puedes medir si el vendedor está avanzando o no por ese camino. No puedes evaluarlo más que por un par de variables insuficientes para medir a alguien que comienza: las oportunidades de venta y la facturación.

Con lo anterior, me refiero a que las oportunidades de venta y la facturación son la consecuencia natural de todas las actividades y avances anteriores, y en la venta de proyectos tecnológicos, esto puede tomar varios meses. No es raro que cerrar un proyecto tome varios meses, tal vez 4 o 6. Mientras más complejo y valioso el proyecto, más tiempo puede tomar.

Eso hace que el vendedor nuevo entre a una zona nebulosa, como cuando se pierden los aviones en las nubes. Perdemos de vista qué está sucediendo con él realmente mientras no emita una factura o cierre un negocio. Mientras se está en esa zona oscura, no sabemos, por ejemplo, en qué actividades apoyar al vendedor que necesita más apoyo ni tendremos una señal temprana de quiénes no tendrán buenos resultados, ni podemos evaluar el desempeño del vendedor en ese periodo de pre-venta, entre otros inconvenientes.

Paso a paso

Si tenemos un programa en el que cada paso es requisito del paso siguiente, veremos con claridad quién cumplió el objetivo (tuvo éxito) cada semana.

Supongamos que el vendedor comienza su nuevo trabajo la semana 1; si no tiene éxito esa semana, ni la 2, ni la 3, ni la 4, ni la 5, entonces ya no alcanza a llegar al resultado de la 5. Por ejemplo, si en la semana 2, debe acumular oportunidades de venta por US$10.000; en la 3, por US$15.000; en la 4 por US$20.000, y en la 5 por US$25.000, solo entonces en la semana 6 podrá cerrar negocios por US$5.000 (suponiendo que un vendedor promedio cierra, en este caso ficticio, el 20% de las oportunidades: 20% de US$25.000). Si queremos que el vendedor cierre US$5.000 en la semana 6, entonces debe acumular oportunidades por US$25.000 en la semana 5. De este modo, podemos ver que si lleva acumuladas oportunidades por US$5.000 en la semana 4, entonces “ya no llega” a la semana 6. ¿Por qué? Porque los resultados en ventas son acumulativos.

No hay duda de que el resultado depende de muchos factores, pero tampoco hay duda de que uno de esos factores clave es la acumulación de pequeños logros que derivan naturalmente en un buen resultado. Es como un alumno que estudia todos los días y repasa lo que aprendió en clases. ¿Cuál es el resultado acumulado (probable) de ese alumno? Que apruebe sin problemas el examen.

¿Qué elementos puede tener un plan de inducción de un nuevo vendedor? Cuando hablamos de seres humanos, de su conducta y sus resultados, no hay respuestas únicas, sin embargo, hay cosas que tienden a funcionar bien. Las categorías de los hitos de un plan de inducción de vendedores (en nuestra experiencia) son:

• Ventas.
• Clientes.
• Productos.
• Administración.

Hacemos una tabla, un cronograma con los pequeños éxitos intermedios que queremos que el nuevo vendedor vaya acumulando, semana a semana, y los dividimos en las categorías mencionadas: en Ventas, colocamos (naturalmente) el volumen de ventas y los cierres; en Clientes, por ejemplo, está el conocimiento de su cartera asignada; en Productos, el dominio técnico de algunos productos clave; y en Administración, el dominio de los sistemas para cotizar, facturar, etc.

Habitualmente, los gerentes quieren hacer un “plan perfecto”. No tiene sentido. La vida nos enseña todos los días que lo perfecto es tan solo una ilusión, no es de este mundo. Lo único importante es que hagas la versión #1 del plan de inducción para luego hacer la versión #2 y así sucesivamente, paso a paso, gradualmente. ¿Garantiza esto el éxito del vendedor? No. Garantiza que estás haciendo todo lo que está en tus manos para que le vaya bien, trazándole el camino y ayudándolo. Por mi parte, te garantizo que, si no haces el plan, estás contribuyendo a que un vendedor nuevo fracase.