Hace siete años atrás, el gerente de una empresa de tecnología me llamó por teléfono. A los pocos días estaba en su oficina, dispuesto a escuchar todo lo que quería decirme.

- Estoy preocupado por el servicio que nos está dando.
- ¿Cómo?

Me explicó que llevábamos 60 días y “no veo buenos resultados”; nuestro servicio de marketing B2B no estaba dando los frutos que quería. Me tomó por sorpresa; no fui preparado a la reunión. Error. Le pedí que me diera un par de días para revisar el detalle de los resultados y aceptó, pero su advertencia fue clara:

- Creo que lo mejor será continuar con el servicio hasta fin de mes.

Revisé los números al detalle. El primer mes hicimos el set-up de la campaña. El segundo mes levantamos US$70.000 en negocios de alta probabilidad de cierre. Bueno, US$70.000 no es mucho, pero no creo que esté mal para el segundo mes de trabajo. Entonces, ¿de qué estaba hablando este cliente? ¿Qué problemas tenía?

Identificando los problemas

Una vez más, el eterno dilema: culpar a otros o revisar qué estoy yo haciendo mal. Culparlo a él de mezquino o corto de vista sería la reacción de una víctima. La segunda opción es más amarga: ¿qué error estoy cometiendo?

El primer error fue simplemente no fijar un objetivo específico. Lo que sucedía era que yo consideraba un éxito levantar negocios de alta probabilidad de cierre por US$70.000, pero para mi cliente, tal vez no era tal.

> Error #1: no fijar un objetivo que nos permita estar de acuerdo en qué es un éxito y qué no lo es. Gran parte de las decepciones de los clientes se deben a que no estamos de acuerdo en qué es un éxito y qué no lo es.

Lección aprendida. Luego repasé su frase: “no veo buenos resultados”. Es interesante escuchar a las personas: él no estaba viendo mis orgullosos US$70.000 del segundo mes. ¿De quién es la responsabilidad de mostrarlos? ¿Acaso el cliente debe ver lo evidente? Si soy reactivo, el cliente debe hacer el trabajo de ver los resultados y sacar las conclusiones. Si soy proactivo, yo soy responsable.


> Error #2: no demostrar el valor. Como vendedores, no solamente debemos crear valor, debemos demostrarlo.

Gran lección. Desde entonces, no hemos dejado de demostrar el valor que creamos: cada 30 días hacemos un cierre con cada cliente, analizando los resultados y su desviación versus lo que proyectamos, sea lo que sea que vendamos, pase lo que pase. Y los clientes siguen con nosotros por mucho tiempo. Es curioso, porque incluso si el resultado no es el óptimo proyectado, pero es positivo, el cliente queda feliz porque “ve” el resultado.

Una pregunta natural es “¿por qué no ve el resultado que generamos como proveedores?”. Muy simple: porque está preocupado de su negocio. En ocasiones, si las cosas funcionan, no las ve. Nuestro rol como proveedores es crear valor y demostrarlo. Mientras el cliente sepa exactamente todo lo que está ganando con la solución que vendes, seguirá haciendo cheques.

Hace un año le pregunté a mi señora “por casualidad, ¿usas TV cable?”. La respuesta fue contundente: “no”. A los dos días cortamos el servicio. La semana pasada me di cuenta que estaba pagando Amazon Prime. Repetí la pregunta y escuché la misma respuesta. Lo corté, pues Netflix tiene suficiente contenido. El día que tu cliente no vea lo que gana con la solución que vendes, especialmente si se trata de servicios recurrentes, entonces no habrá cheque. Nadie quiere hacer cheques por algo que no vale la pena.

Una vez más, hacer evidente que vale la pena lo que vendes es tu trabajo, de nadie más. Demuestra el valor y sigue vendiendo.