La semana pasada tuve una reunión con un equipo de ventas. Tenían dificultades para vender un producto tecnológico de alto valor. En menos de 10 minutos, llegué a la conclusión: no le creen.

- Disculpen la pregunta, pero ¿le creen al producto?
- Sí, claro…

No les creí. No me convencieron con la respuesta.

- ¿De verdad le tienen fe?
- No.

En ese momento, entendí lo que pasaba: creían en el producto, pero no tenían fe en el negocio. Parecía un asunto religioso, pero no, era un problema de estrategia. La solución que venden tiene un precio más alto que sus competidores más cercanos. Y la competencia le saca el jugo a esa posición (“somos más baratos”). ¿Te suena conocido?

Algo que me llama la atención es que todos los vendedores creen que son “el más caro”, no sé por qué. Salvo el que verdaderamente es el más barato, todos los otros vendedores se quejan de que la competencia vende por precio.

En fin, aquí se quejaban de que la competencia era más barata y que no había mucho que hacer; estaban entregados. Si habláramos de una guerra, aquí estaban rendidos. No por completo, sino que rendidos para ganar la batalla de ese producto en particular.

¿Por qué no le tenían fe? ¿Solo por el precio? La fe, en este sentido, es una creencia. Ellos creían que estaba todo perdido, creían que no había nada que hacer y me contrataron para resolverlo. Contrataron un programa de entrenamiento, pero recibieron un cambio en la creencia: no estaba todo perdido.

Pero, ¿por qué no le tenían fe? Sencillo. Porque no hay razones para creer. Ese es un rol del líder: hacer no solo creíble la causa, sino que atractiva. Nadie quiere seguir a un líder a una carrera que vamos a perder. Nadie quiere ir a ofrecer un producto que el cliente no va a comprar. Si lo ofrece, es porque existen probabilidades reales de ganar. Si no, mejor hago otra cosa, ofrezco otro producto, hago otro negocio.

Convenciendo a los incrédulos

¿Cómo puede convencer el líder a los incrédulos? Los argumentos bonitos, inspiradores y las mejores prácticas del storytelling tienen un rol que cumplir, qué duda cabe. Es necesario inspirar, por supuesto, pero, en algún minuto, el vendedor repetirá -interior o exteriormente- la frase “Show me the Money” (o “dime dónde está la plata”). Muéstrame cuántos billetes voy a meterme en el bolsillo si le dedico tiempo a este producto.

Y es ahí cuando el relato bonito, grandilocuente y bien contado de un buen líder, necesita respaldo, evidencia. Uno cree en el amor a ciegas cuando es adolescente, ahora distinguimos con claridad el amor de otras cosas. Ya somos adultos: “Show me the Money”.

Con “Show me the Money”, me refiero a que el líder debe responder algunas preguntas ácidas como:

• ¿Cuál es la estrategia para ganar?

• ¿Con quién competimos?

• ¿Por qué un cliente debería elegirnos a nosotros y no a otro?

• ¿Dónde competiremos?

• ¿Quién es el cliente ideal para este producto?

• ¿Qué táctica usaremos?

• ¿Cuáles son los mejores pasos para vender este producto?

• ¿Qué herramientas de venta necesita el vendedor?, etc.


Si hay una desventaja en precio y la respuesta del líder no es contundente en estos puntos, los vendedores no lo seguirán. Es decir, no le creerán.

En el caso de esta empresa en particular, el líder del equipo lo entendió perfectamente bien y lo que hizo es lo que haría cualquiera: llamó a la fábrica. Y la fábrica no fue capaz de responder bien. Se comprueba que el fabricante no es comercializador, porque es bueno fabricando y no comercializando (elemental, mi querido Watson). Por ello, decidieron llamarme para resolver el problema.

Como se resuelven la mayoría de los problemas en ventas: definiendo el problema y haciendo preguntas. Nos preguntamos cosas como:

• ¿Por qué somos más caros?

• ¿Qué ventajas tenemos y que no conocemos?

• Si la inversión inicial es mayor, ¿cómo es el desempeño futuro?

• ¿Qué es lo que estamos dispuestos a hacer y que nuestra competencia no?, etc.

Resultado: la inversión inicial del producto hoy es mayor, pero el costo de operación en el futuro es menor (es algo que sucede siempre). El ejemplo más común: camioneta diésel más cara que una bencinera. La primera (diésel) tiene un precio de compra mayor, pero tiene un costo total de operación menor (menor costo por kilómetro).

Terminamos el ejercicio algunas horas después. Todas las preguntas respondidas al detalle. Recuperaron la fe. Hoy ofrecen el producto, todavía no cierran negocios, porque el ciclo de ventas es de 6 a 12 meses y “se convirtieron” solamente hace una semana.


Por mi parte, puedo agregar que aprendí varias cosas en este proceso:

1. Que el líder tiene que hacer que los incrédulos crean.

2. Que eso lo logra, primero, con evidencia (no con cuentos de hadas).

3. Que el líder encuentra la respuesta en su equipo, analizando y trabajando en conjunto.


Si vas a invitar a los vendedores a competir con un precio más alto, muéstrales el negocio, con evidencia, con pruebas. Si no, no esperes que crean. Show them the Money.