Jorge Zamora.

Uno de nuestros clientes cuenta con un equipo de ventas bastante grande, más de 80 personas. Es una empresa que tiene un mix de productos muy amplio, el que podríamos dividir entre productos “regulares” y “estratégicos”. Esos últimos son siete. Son más difíciles de vender, más complejos y necesitan una venta técnica, asistida por un especialista.

Durante años, los encargados de línea han hecho capacitaciones a los vendedores y ellos, por su parte, han sido generosos, escuchando una y otra vez las presentaciones. Incluso, se sabe de algunos que han tomado notas, copiosas notas. No obstante, lo curioso es que nadie ha aprendido nada. Es decir, si le preguntas a un vendedor de ese equipo cómo se vende un producto de esas líneas, responderá de manera vaga y, en el mejor de los casos, llamará al ejecutivo de línea para que lo asista. Te podrás imaginar la frustración de los ejecutivos de las líneas de productos (una especie de product manager).

En mi opinión, este fenómeno es social, no de ventas. Es el ser humano, con sus pequeñeces y grandezas de siempre. Afortunadamente, es bastante predecible.

El ser humano prefiere no trabajar a trabajar. Prefiere el subsidio -del product manager, en este caso– que el esfuerzo. Prefiere el regalo que la recompensa, el bono versus el mérito del logro.

A fin de cuentas, ¿para qué aprender estos productos si tengo al ejecutivo que me asiste? ¿para qué ofrecer estas líneas si hay gente que se dedica a eso? Es curiosa la coincidencia con la sociedad en que vivimos: los jefes más “paternalistas” en esta empresa -los que fomentan la cultura de la mediocridad- son los más “queridos” por sus equipos. Y es natural: la gente mediocre ama a los líderes que les reconocen como un derecho ganado el vivir mediocremente. Si tuvieran éxito, en poco tiempo podrían cambiarle el nombre a la empresa, Mediocre Land S.A.

Nadie quiere reconocerlo en público, pero al final, estamos en una guerra en esa empresa: los que quieren progresar y los que prefieren mantenerse estáticos en el mismo lugar, para siempre. El desafío concreto hoy es que los vendedores comiencen a vender los productos de las líneas estratégicas y que no se limiten a mandar un WhatsApp cuando se enteren de una oportunidad. Deberán vender, de una vez por todas. ¿Cómo hacerlo? Con 80 vendedores y 7 líneas estratégicas, cerca de 14 jefes de venta y varias sucursales, parece inmanejable. Pero es muy simple.

La manera de “comerse un elefante” es por piezas, por partes. Y la primera parte, siguiendo la lógica de la gestión de cambio, es explicar el para qué, explicar el propósito del cambio que se quiere llevar a cabo. Ese paso ya lo dimos, con el gerente general a la cabeza. Ahora viene definir el estándar: ¿cuál es la medida de desempeño de un vendedor?, ¿cuántas líneas de productos debe ser capaz de vender de manera autónoma? Parece algo obvio, básico, pero el estándar exigido no existía.

Y ese es el punto: la indefinición del estándar es lo que genera las zonas grises que tanto aprovechan los defensores de la comodidad. No hay nada mejor para alguien mediocre que la indefinición. Le permite navegar en sus dominios, con total tranquilidad, por largo tiempo.

Ya hicimos la definición en esta empresa: será una implementación gradual, pero deberán dominar la venta de un cierto mix de productos en cada una de las líneas, de manera autónoma. Está definido, no hay vuelta atrás.

Ahora comenzamos lo más interesante, a mi gusto. Se terminan las capacitaciones y comenzamos con cursos online. ¿Por qué? Porque definir las cosas al detalle sigue siendo el principio rector para hacer que un equipo mejore. Las capacitaciones, una vez terminadas, pierden su efecto en ese sentido. Nadie recuerda lo dicho, lo preguntado, lo enseñado. Tan solo fue una reunión, un evento en la línea de tiempo que no gatilló un cambio de estado.

Con el curso online, sucede lo contrario: queda grabado, con lecciones, videos, textos, quizzes y finalmente, una prueba. Los que pasan la prueba quedan “certificados” en la venta de ese producto.

La objeción ya me la imagino: “Pero eso no quiere decir que porque pasó el curso va a vender el producto”. Y es cierto. Lo que este ejercicio quiere decir es que ya no habrá dudas de quiénes estudiaron y aprendieron y por ende a quiénes podemos exigir resultados -gradualescon esos productos.

La renuencia a definir las cosas al detalle genera condiciones para el bajo desempeño. Quienes viven en la zona cómoda siempre abogan por que no sabían, no entendieron, etc. Y quienes lideran esos equipos siempre dicen que era “obvio”, que “se suponía”, que los vendedores “deberían”, etc.

A fin de cuentas, el estancamiento de esos equipos de venta en el pantano de los resultados bajos, es fruto del choque de dos zonas cómodas: el jefe que no define, capacitaXexige; el vendedor que se desentiende y que disfruta de las zonas grises.

Define, entrena, exige. Y apoya, esa es la cuestión.