Jorge Zamora.

Todo el tiempo escucho quejas. Los gerentes se quejan de los vendedores y los presentan como la causa de todos los malos resultados: que no saben vender, que no levantan oportunidades, que no dominan el producto, que no conocen a los clientes, que no usan información, etc. La lista de quejas es larga.

En la vida lo más fácil es culpar a otros. Creo que siempre hablo de esto, como si fuera una obsesión o una especie de trauma. Pero es una de las cosas más importantes que un ser humano puede hacer en la vida: hacerse cargo. Y no hablo de los vendedores, hablo de los gerentes. Cada vez que trabajo con un equipo comercial que tiene problemas severos de desempeño, el denominador común es que los gerentes se quejan, no actúan.

Actuar sobre el problema no es usar la inspiración de un día lunes en la ma- ñana para hacer una mini-charla de 45 minutos y, luego, seguir cada uno con su rumbo. No dudo de la buena intención de esos actos esporádicos de arrojo, pero básicamente son una improvisación. Termina la charla motivacional del gerente y todo el mundo vuelve a lo suyo, a lo de siempre.

Esas charlas motivacionales o llamadas de atención no son más que el reflejo de la verdadera causa del problema: la improvisación.

Cuando tienes un problema en la vida, la única manera de resolverlo es enfrentándolo en serio. ¿Tienes problemas de ingresos? Ponte en serio a mejorar tus ingresos. ¿Vendes poco en tu empresa? Tómate el asunto en serio y comienza a preguntar, estudiar y aprender qué es lo que realmente funciona. También le dicen “tomar el toro por las astas”, no obstante, la queja, el culpar a otros, es inequívocamente el camino que no funciona.

Si los vendedores toman pedidos en tu equipo y no agregan valor a los clientes, hay solo tres opciones:

1. No saben hacerlo.
2. No quieren hacerlo.
3. No tienen un sistema que les facilite hacerlo.

Si no quieren, mi sugerencia es siempre la misma: busca gente que tenga motivación por progresar y hacer las cosas bien. Si quieren hacerlo, pero no saben, enséñales. Y si no perseveran, es porque no tienen el sistema que les permite hacer las cosas bien.

Lo que sucede es que los gerentes tienen una creencia equivocada: un buen vendedor va a vender lo que sea. Y eso es parcialmente cierto, pero el problema con esa creencia es que los exime de los roles esenciales que deben asumir: entrenar al equipo, dirigir al equipo e instalar hábitos en el equipo. De las tres, soy fan de la última: instalar buenos há- bitos.

Es decir, prefiero a un vendedor sin entrenamiento, con una dirección deficiente, pero que repite acciones que cada semana le entregan buenos resultados. Lo que quiero decir es que el resultado en ventas de un ejecutivo, salvo calamidades de magnitud, se explica por las cosas que repite.

Así de simple: Un vendedor es lo que repite, y probablemente esto aplique para el ser humano en general. Para los vendedores, se cumple la frase del filósofo Will Durant: “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto, sino un hábito”.

Somos lo que repetimos, y uno de los tres roles del gerente es, precisamente, formar hábitos en sus equipos. La semana pasada una persona llamó a estos hábitos los “Key Behaviour Indicators” (KBI), indicadores clave de comportamiento. Además de parecerme algo siútico, me pareció simpático. El término resume bien la esencia del valor de la repetición de buenas conductas.

Si un vendedor cada día usa su checklist y contacta 10 clientes potenciales en LinkedIn, responde las solicitudes y conversa con sus prospectos, tendrá éxito predecible. Pero hay un par de inconvenientes: Primero, la innovación está sobrevalorada. Se le atribuyen deslumbrantes poderes curativos a la innovación, como fue antaño con el aloe vera. Segundo, a la gente no le gusta repetir cosas porque les resulta tedioso.

Además, no tienen la costumbre, en las escuelas no les enseñaron a usar listados de tareas repetitivas. En sus hogares, ídem. Ahora, siendo adultos, deben aprender a seguir una pauta que repiten, mecánicamente, cada día. Y no les gusta, les parece que repetir tareas en un listado es una actividad de segundo orden. Digamos que no está a su nivel. Hay un desprecio por la repetición pura y simple de esos KBI que mencioné más arriba, producto tal vez de la glorificación del conocimiento.

Pero el problema más importante no es ese. Lo sé porque cuando fui gerente y repetíamos cosas con mi equipo de ventas, los vendedores terminaban adhiriendo al proceso al ver los resultados que se incrementaban. El peor problema es que el gerente no está acostumbrado a seguir pautas, solo improvisa. Y como improvisa, su equipo hace lo mismo.

Un gerente que repite cosas tan simples como planificar cada semana, al cabo de tres meses o antes, verá resultados en su equipo. Ver mejoras es lo natural cuando un vendedor se enfoca en lo que realmente importa, pero para eso, el gerente debe haberse enfocado primero en lo esencial.

Por eso el adagio “no se puede dar lo que no se tiene” cobra más sentido que nunca. Un gerente que no tiene foco será incapaz de enfocar a su equipo. Por eso, la transformación de un equipo de ventas es, en el fondo, la transformación personal de su líder: de un improvisador a un generador de sistemas de trabajo; de motivador inspirado a instalador de hábitos.

Como ves, siempre llegamos a que todos los problemas y todas las soluciones pasan por ti, querido gerente. El resultado de tu equipo de ventas es reflejo de ti. Por eso, deja de quejarte y entrena a tu equipo en los hábitos predictores de éxito en tu negocio.