Jorge Zamora.

¿Por qué? Porque en el artículo conté sobre mi recomendación de despedir a 4 vendedores de un equipo que no tienen “hambre” o motivación al logro.

Esta es la conversación que transcribí en LinkedIn:

Leí con detención cada uno de los comentarios, abierto a cambiar mi opinión, como hago siempre que lo amerita. A eso se le llama honestidad intelectual.

Y claro, los argumentos que concentran las grandes líneas de los comentarios (99% contrarios) son muy buenos. Son tan buenos, que sugiero compartirlos con los gerentes de finanzas, operaciones, mantenimiento, contabilidad, recursos humanos (obviamente) y no dejaría fuera fundaciones como la Fundación Las Rosas y Un Techo Para Chile. Pero para un equipo de ventas: no son más que sentimentalismo y romanticismo propio de quienes no tienen que cumplir con una meta de ventas.

En nuestro país nos hemos acostumbrado (o convertido en adictos) a no decir las cosas por su nombre. Todo debe ser suavizado, matizado para no correr el riesgo de ser ofensivo.

Para comenzar, si los vendedores no tienen la motivación interior y el hambre suficiente para asegurarnos que la empresa va a generar los ingresos que necesita, no deberían estar en ventas.

Segundo, el problema de esa visión compasiva con el pobre vendedor que pierde su trabajo está impregnada de varios elementos nocivos para el progreso. Obviamente, no estoy diciendo que no hay que tener ningún tipo de consideración con el prójimo, solo estoy constatando el hecho de que las decisiones para el negocio tienen que tomarse de forma racional.

Constatar la realidad y analizarla de manera racional es, en nuestros días, sumamente impopular. Usar buenísimos argumentos emocionales para demostrar una exagerada compasión, es el sentimentalismo que las masas esperan para aplaudir.

En nuestros días, los líderes se ven tentados a conseguir el aplauso fácil, a dar pan y circo a cambio de una ovación para conquistar a la masa y a la opinión pública dentro de la empresa con sentimentalismo. Me refiero a un peso desproporcionado de los sentimientos (por nobles que sean) en la toma de decisiones.

Así, quedan bien con el resto, ganan la aprobación del establishment de la compañía.

Lo que realmente está en juego es la cultura de la empresa: “aquí lo que importa es ayudar al pobre desmotivado” vs “para entrar en el equipo de ventas debes traer tu motor propio”.

Y la verdad es que cada uno de nosotros tiene un motor interior y eso es, precisamente la motivación.

El líder de ventas debe tomar ese motor que el vendedor aporta y su misión es poner ese motor a punto, hacerle una buena mantención y llevarlo a su máximo potencial.

Es decir, el líder no es el creador del motor, es el optimizador del motor.

Le doy importancia a este punto, no por un capricho, sino porque veo cómo los gerentes pierden su tiempo tratando de motivar o hacer cambiar a vendedores que no tienen ese motor. No es una obsesión mía de un afán de generar discordia lo que me mueve a interesarme en este punto. Es que veo cómo intentan, cual Quijote, de combatir contra molinos de viento tratando de transformar carretas amish en motores de alta competencia. Parece extraño que hable de esas carretas amish, sin embargo, los amish saben perfectamente bien que existen los motores de alto rendimiento; el punto es que decidieron usar carretas. La diferencia entre un motor de alta potencia de una carreta está en la decisión.

Eso no los hace peores personas ni tipos mediocres, los hace candidatos ideales para trabajar en algo que no sea la venta. El problema de fondo, sin embargo, es que los dueños de las empresas sí tienen un gran motor para vender sus productos y creen que sus vendedores, por el solo hecho de ser vendedores, deberían estar dispuestos a darlo todo por llegar a las metas y eso no es así.

Olvidan, que muchos vendedores llegaron al área de ventas porque fracasaron en otras áreas. He escuchado 1.000 veces decir a un vendedor que llegó al área de ventas "por accidente". No sé por qué ocurre esto en el área de ventas, es una especie de cementerio de elefantes al cual vienen a morir "por accidente" quiénes fracasaron en otras partes. Por supuesto, que existen las excepciones.

Sé que todos hemos visto en alguna red social esa frase cliché de "contrata por actitud y no por aptitud" pero todos la ignoran.

La pregunta de fondo que podemos hacernos es: ¿quién falla cuando hay un vendedor que no tiene motivación para aportarle al equipo? Falla el que lo incorporó al equipo y no lo sacó para que se dedique a otra cosa en la que sí tenga motivación.

La motivación tiene ámbitos, ese es el punto. A mi no me motiva hacer trabajos manuales. Prefiero pagarle a un maestro para que arregle la cortina o para que corte el pasto, yo no lo voy a hacer. Voy a hacer otras cosas, no voy a hacer trabajos manuales a no ser que alguien ponga una pistola en mi cabeza.

El error del gerente es no reconocer este punto y no tomar las acciones temprano, para dejar en el equipo únicamente a vendedores que sí aportan motivación. Con ese elemento clave o mejor dicho, con ese aporte clave, entonces el gerente puede llevar ese motor a su máximo potencial.

El que falla, yendo contra la naturaleza de las cosas, es el gerente. El vendedor que sabe que vender no es para él, es tan solo un oportunista que aprovecha esa falla.

Saca cuanto antes de tu equipo a quienes no tienen ese motor y llena esos cupos con quienes sí lo tienen. Luego, lleva esos motores a su máximo.

Pero claro, prepárate para ser catalogado de inhumano e irresponsable.