Jorge Zamora.

La presión se asocia a la fuerza que hacemos sobre un punto o una persona. Más allá de las definiciones correctas que entrega la física, presionar implica aplicar una fuerza sobre la persona para moverla. Y, por eso, no debemos presionar jamás a un vendedor. ¿La razón?

La presión lleva fácilmente a las malas formas, al trato brusco, a las palabras mal calibradas o incluso a groserías. Todo con el fin de aumentar la presión, como si fuera un acto virtuoso y sostenible. La presión, por su propia definición, tiene un límite después del cual todo revienta, todo fracasa.

No sé por qué pero la idea de que presionar es un rasgo del buen líder de ventas, es ampliamente aceptada. Y presionar no es un valor, es un absurdo.

Por el contrario, cuando exigimos a una persona, podemos trazar el camino de mejora con precisión, sin sacrificar las buenas formas, aumentando la tensión en el ejecutivo. La exigencia crea con facilidad un camino de mejora; la presión inmoviliza y conduce al fracaso. No es sostenible. Por ejemplo, un deportista de alto nivel tiene un entrenador. Es lo común. ¿Qué hace el entrenador? Lo exige cada vez más. Y como las personas pueden dar cada vez más de sí, las personas mejoran. Nada más simple. Alguien dirá: “pero una persona muy exigida, está presionada”. Es posible, sin embargo, mi punto es que el movimiento o el accionar del líder del equipo de venta es esencialmente llevar a los vendedores a un nuevo nivel de desempeño. Y eso se logra exigiendo y habilitando el camino, no con el simple y burdo acto de presionar por un resultado. Presionar por un resultado tiene, como problema adicional, que apenas funciona genera incluso resistencia, o bien la reacción contraria. De otra manera, los equipos más presionados venderían más, y no es así.

La presión no habilita el camino de mejora, la exigencia sí. La presión puede reventar a una persona, llevándola más allá de lo que el individuo cree posible lograr; se le llama a esto también “la zona de pánico”. En esa zona, el ejecutivo cree que no puede cambiar la realidad y que está todo perdido. En cambio, con la exigencia, gradual pero sostenida, el ejecutivo, cuando mira el pasado, puede apreciar con facilidad su propia curva de mejora.

Subsidio al esfuerzo

Cuando éramos niños nos premiaban por dar las respuestas, por tener la respuesta correcta. Tener la razón o “saber más” era necesario. En la universidad, lo mismo: exámenes para dar la respuesta correcta. De alguna manera, estamos formateados para dar la respuesta y así lucirnos y disfrutar de la aprobación de otros. El problema es que mientras el líder del equipo de ventas no deje de dar la respuesta, no estará exigiendo realmente a su equipo. Si eres un líder del equipo de ventas, deja de darle la respuesta a los vendedores en este momento. La regla de oro es no dar la respuesta, salvo que sea absolutamente necesario. En vez de dar la instrucción o la respuesta, haz preguntas.

Las preguntas pasan a ser las herramientas más poderosas para que el vendedor mejore su desempeño: ¿Cómo vas a ganar este negocio? ¿Cuál es tu estrategia? ¿Qué tienes pensado hacer? ¿Y qué más?, etc. Esas preguntas son más que suficientes como para aplicar una gran tensión en el vendedor, llevándolo a pensar, a reflexionar y a trazar una estrategia y un plan para ganar. Todo en un ambiente controlado y de un altísimo nivel de exigencia.

Pero estamos condicionados a dar la respuesta y eso genera flojera en el otro. Como siempre, el subsidio al esfuerzo deteriora al individuo, lo invalida, lo anula y lo lleva a la mínima expresión de sí mismo. En vez de decir: “¿qué quieres lograr en el próximo contacto con el cliente?”, le damos la respuesta: “convence al cliente de que venga a ver el nuevo equipo”. En vez de preguntar: "¿cómo vamos a diferenciarnos de la competencia?", damos la instrucción: “dile al cliente que nuestro servicio técnico es mejor”.

El subsidio al vendedor lo hace dependiente del magnánimo señor que le da, cada día, la instrucción precisa para que la pueda seguir con obediencia. Mientras más respuestas da el líder del equipo de ventas, más mediocre se torna su equipo. No sé si estaré en lo correcto, pero muchas veces a mis hijos les digo: “no lo sé”, “no tengo idea”, “averigua”. Ya me imagino qué le dirán a sus amigos, que su padre no sabe nada... en fin. Hace un par de semanas, uno de ellos, cuya autoría no ha sido demostrada por la investigación en curso (como sucede en Chile…) rompió un mueble de la cocina. Me acerqué a Agustín, el albañil de la casa (yo no tengo ni un tornillo a mi haber) y le dije:

-“Arregla el mueble de la cocina por favor”
- “¿Cómo lo hago?”
- “No tengo idea, resuélvelo”

Claro, no es coaching propiamente, pero al menos no le di la respuesta (además no la tenía, no sabría por dónde partir). Después de un buen rato pasé por la cocina y Agustín, de 9 años, estaba bien avanzado en la tarea. Sacó lo mejor de sí, averiguó, preguntó, se metió a Youtube (además jugó Minecraft escondido) y lo resolvió.

Con los vendedores es igual: ellos sí pueden pensar, analizar, ver opciones, estrategias, tácticas, planes, etc. pero los líderes no los dejamos. Estamos demasiado ocupados de satisfacer nuestro ego de sentirnos inteligentes, sabios, astutos, dando las respuestas (muchas de ellas erradas, por cierto) y las indicaciones a los vendedores, en vez de preguntarles qué sugieren, qué piensan hacer, cuál es el desafío, etc.

Deja de dar las respuestas ahora, salvo que el vendedor no llegue a la respuesta en el tiempo necesario. Entonces dale un consejo, una idea, una parte de la respuesta y vuelve a tu posición: estás aquí para hacer las preguntas que exigen al vendedor a dar lo mejor de sí mismo.