Jorge Zamora.

Los Juegos de Verano de Londres 1908 no solo enfrentaban a atletas diferentes, sino también a culturas y reglas distintas. Para los jueces de la época, las reglas de las carreras prohibían que un corredor bloqueara a un competidor con el codo, impidiendo su paso; quien las violara, sería descalificado en el acto.

Wyndham Halswelle asistió a los Juegos Olímpicos de Londres luego de servir seis años antes en la Segunda Guerra de los Boers, en Sudáfrica. Como un orgulloso oficial del Ejército británico, dejaría su vida en la pista antes de permitir que un atleta norteamericano ganara la carrera de 400 metros planos. Sin embargo, no sabía que pasaría a la historia por un evento insólito y mucho menos que nosotros, más de 100 años después, usaríamos su ejemplo para desenredar un complejo problema de estrategia de ventas.

Pero volvamos a 1908: los atletas norteamericanos que competían en los juegos desconocían (o decían desconocer) esa regla británica que prohíbe usar el codo para bloquear el paso de un competidor. Incluso más, las reglas estadounidenses sí lo permitían. John Carpenter, líder del equipo norteamericano, nunca imaginó que los jueces serían tan agudos como para observar su desesperada maniobra: bloquear con el codo a Halswelle, el joven oficial británico que comenzaba a superarlo justo en la recta final.

No obstante, uno de los jueces detectó la maniobra de Carpenter, invalidó la carrera y lo descalificó en el acto. Estaba a pocos metros de ganar una medalla de oro para Estados Unidos y, en cuestión de segundos, se encontraba fuera de la carrera. Sus compañeros John Taylor y William Robbins entraron en shock y, como protesta, decidieron no correr en la competición final. Halswelle, por su parte, sin la más mínima señal de compasión, corrió solo, llegando a la meta en 50,2 segundos. Eso es ganar por walk-over.

Escenario ideal

El término “walk-over” viene del inglés “hacer el recorrido”, refiriéndose a que los jinetes que quedaban solos en alguna carrera debían recorrer todo el trayecto hasta la meta para así obtener el triunfo, para todos sus efectos. Sin competidores, el jinete hacía el recorrido de la carrera con toda calma, disfrutando de la sensación del triunfo aplastante sin esfuerzo. Cuando Sun Tzu dice que el supremo arte de la guerra consiste en “someter al enemigo sin luchar”, está diciendo que lo ideal es ganar por walk-over. Competir solo, para ganar siempre, con mínimo esfuerzo. El razonamiento es bastante obvio, casi innecesario, pero en realidad tiene consecuencias insospechadas para un gerente que dirige un equipo de ventas. Sé que, en la práctica, pocas veces tendremos esa posición dominante frente a competidores que no participan, pero al menos convengamos en que mientras menos competidores enfrentemos, tanto mejor. ¿Qué pasaría si te dijera que es perfectamente posible competir solo para ganar por walk-over? ¿Y si además te dijera que existen métodos para, deliberadamente, crear esa condición?

Uno de los primeros clientes de mi consultora era una empresa de ingeniería en riego tecnificado, es decir, hacía el dise- ño y la construcción de los sistemas de riego para los predios agrícolas. Uno de los problemas más severos que enfrentaba el gerente era que contaba con al menos 12 competidores de vasta experiencia y suficiente prestigio como para ser un verdadero dolor de cabeza. El margen sobre las ventas era alrededor de un 10% y la presión por bajar aún más los precios, no declinaba. Decidimos hacer algo al respecto, algo radical.

Diferenciamos nuestros servicios de riego tecnificado como “riego eficiente”. Históricamente, todas las configuraciones de bombas hidráulicas y otros equipos dentro del diseño de esta empresa, eran muchísimo más eficientes que las configuraciones de los competidores y eso, en gran medida, explicaba el mayor costo de materiales y el precio más alto. Alineamos a todo el equipo en el siguiente discurso: habíamos abandonado el riego tecnificado para dedicarnos al riego eficiente. La promesa de nuestro servicio era bajar el gasto de energía por hectárea instalada en el orden del 30%. Y lo cumplíamos a la perfección.

No tuvimos necesidad de reinventar todo lo que hacíamos, tan solo aplicamos algunos cambios menores a la manera de vender y entregar el servicio. Por ejemplo, comenzamos a medir el antes y el después de la instalación con nuestros clientes y les demostramos con cifras que contribuíamos directamente a un menor consumo.

Como resultado, el margen bruto se triplicó al poco tiempo y sí, perdimos clientes… Pero ¡ganamos dinero! La historia de esta empresa y su evolución posterior es muy interesante, pero ahora detengá- monos en el fenómeno: los vendedores dejaron de competir con otros proveedores. ¿La razón? Estaban solos, en la mente del cliente. Creamos una fisura, una división en la mente de los clientes, diciendo: “Dejamos de hacer riego tecnificado y ahora nos dedicamos al riego eficiente”. Creamos una categoría nueva, literalmente.

Por supuesto, no todos los clientes compraron el “nuevo” servicio, y de hecho, la mayoría no lo hizo. Nos convertimos en una empresa extremadamente atractiva para pocos, para los agricultores que tenían como driver de compra la reducción del costo de operación por hectárea.

Si no puedes diferenciar el producto, diferencia el servicio. Si no puedes diferenciar el servicio, diferencia la experiencia. Si no, garantiza el resultado. Si no, garantiza el cumplimiento del plazo de entrega o de puesta en marcha. Como sea, siempre que hagas el esfuerzo (dedicación, concentración y determinación en resolver el problema), encontrarás maneras de hacer una propuesta tan diferenciada que tu equipo de ventas compita solo y gane por walk-over.