Jorge Zamora.

Todo el tiempo los gerentes me preguntan: ¿“Debería sacar a este ejecutivo de mi equipo”? Al principio, me incomodaba la pregunta, ya que me sentía co-responsable de una decisión que no me correspondía. Pero era una duda muy válida: ¿cómo saber quién debe salir del equipo de venta? Como mi cliente esperaba una respuesta lógica y útil, comencé a desarrollar mi receta para tomar la decisión. Y esa receta la comencé a aplicar en las empresas a las que ayudo a mejorar su resultado en ventas.

Al final llegué no a una receta, sino a 3 principios y a 3 coordenadas para tomar en cuenta. Comencemos por los principios.

La mejor manera de reducir los despidos del equipo de ventas es seleccionar de la mejor manera. Para esto, muchos gerentes contratan a una consultora de recursos humanos y le delegan la tarea, lo que hace sentido. Y funciona, pero hay un detalle. Si bien los negocios son esencialmente similares, son diferentes en sus particularidades. Eso quiere decir que para tener éxito en la empresa A, hay ciertas habilidades o competencias críticas que no son negociables, ya que, sin ellas, aún el mejor de los ejecutivos tendrá problemas para prosperar. Seleccionar a las personas correctas para esa empresa en particular obliga a planear meticulosamente cuáles son las competencias no negociables, aquellas que determinan el rendimiento de un ejecutivo. En otras palabras, si eres gerente de un área comercial, no basta con “atraer a los mejores” o contratar “por la actitud”, que son ideas valiosas, por cierto. Lo que necesitas es atraer a los mejores para tener éxito en este negocio; es algo ligeramente diferente, pero muy importante.

Por ejemplo, hay negocios en los cuales la alta configuración de la solución que ofrecemos al cliente, como podría ser un proyecto de ingeniería o de tecnología, hace que la habilidad para colaborar con otras áreas, como desarrollo, inteligencia de negocios o programación, sea crítica. Sea como sea, busca personas cuyas habilidades calcen con las habilidades críticas para tener éxito en tu empresa, no en una empresa en abstracto.

¿Alguna vez escuchaste decir a alguien que las personas no cambian? Es cierto y es falso, dependiendo de qué se quiera cambiar. Por ejemplo, un ejecutivo que no ha desarrollado competencias como administrar bien el tiempo o aprender estrategia de venta, ciertamente podrá aprender, si lo desea y se compromete. Sin embargo, hay competencias que son difíciles de formar y que, en mi opinión, no vale la pena intentar formarlas, tales como: motivación al logro, tolerancia a la frustración, perseverancia, criterio, etc. Las personas que no tienen motivación al logro, sencillamente, no la tienen. Y como no somos terapeutas ni siquiatras, difícilmente lograremos cambiarlos. Los rasgos esenciales de la personalidad, al menos para quienes no somos psicoanalistas ni nada del estilo, quedan fuera de nuestro ámbito de intervención. Mi sugerencia: anota, cuidadosamente, si las competencias de ese ejecutivo que estás observando y sobre el cual tienes la duda, son factibles o no de formar.

Tercer principio: mira la historia

Estoy leyendo una biografía de Churchill (“Las horas más oscuras”) y la disfruto tanto como la película que inspiró. Si analizas la historia de Churchill, ves que tiene coherencia, aún en los errores que cometió (como sacrificar 200.000 vidas aliadas en la I G.M. en la batalla de Galípoli). El personaje, indudablemente, es muy difícil de definir en una frase, pero hay un rasgo que es inherente a su personalidad y que es observable a lo largo de toda su vida: es determinado y osado. Determinado, bordeando la megalomanía. Osado, traspasando la delgada línea de la temeridad, más de una vez. Para una Inglaterra que se había convencido de la estúpida idea que negociar con Hitler sería el mejor camino y que, a lo sumo, se debatía en la indecisión, alguien determinado y osado como Churchill sería la única salida. Y lo fue. Sin el ánimo de compararnos con este pintor, inventor de tanques, alcohólico, diputado, premio Nobel de literatura, político, prisionero de guerra y orador, todos tenemos una historia. El currículum vitae puede incluso mostrar esa historia como algo incoherente, pero una conversación profunda mostrará la coherencia histórica de esa persona, con claridad. Y esa persona que tienes al frente, ese candidato para entrar a tu equipo repetirá su historia con la coherencia propia del subconsciente y sus patrones de conducta.

La primera coordenada para tomar la decisión viene del plan. Es decir, el ejecutivo que estamos midiendo debe estar inserto dentro de un plan medible. Ese plan es el camino con los hitos que debe cumplir en los próximos “X” meses. Tí- picamente 6 meses, pero eso depende de la naturaleza del negocio. Si el ejecutivo está dentro de un plan, que incluye cosas como desarrollar una cartera, incorporar nuevos productos, etc., entonces podemos pensar con evidencia: “está cumpliendo el 50% del plan”, “no ha cumplido ni un tercio del plan”, etc. La segunda coordenada para tomar la decisión nace de las competencias observadas. Lo que me gusta de las competencias (las habilidades críticas para tener éxito en la tarea que asignamos) es que son observables. La observación pura y simple te permitirá ver si el ejecutivo tiene o no las competencias crí- ticas para obtener los resultados que necesitas.

La tercera coordenada son los resultados de ventas. Como estamos en el mundo de las ventas, lo que define todo es, precisamente, lo que vendemos. Si los nú- meros que el vendedor consigue tienen coherencia con los 2 puntos anteriores, el plan y las competencias, entonces será fácil tomar la decisión de quién se queda y quién se va de nuestro equipo.

Si tomas en cuenta todo lo anterior, tanto los principios como los 3 puntos para tomar en cuenta, podrás tomar la decisión pensando con evidencia. Nadie quiere ser injusto ni apresurado en tomar la decisión, por ende, si haces el análisis lo más objetivo posible, tendrás la tranquilidad de sacar de tu equipo a quienes deban salir, fruto de un razonamiento lo más objetivo posible, lejos de un capricho o una simple corazonada.