Jorge Zamora.

Lejos de ser sicólogo o filósofo, soy un alumno que observa. Eso quiere decir que estudio a otros que sí dominan esas materias y luego, observo. Reconozco que ser un alumno que observa es cómodo igualmente: ¡nadie espera mucho de un autor de este tipo! Hasta aquí, tanto el vendedor típico y quien escribe estas líneas somos evidentemente cómodos…

Pero antes de seguir, veamos qué es la zona cómoda. La zona cómoda es un estado emocional y mental en el cual estamos en total control de la situación. Por ejemplo, un vendedor que lleva 15 años en el mismo cargo, quien típicamente conoce a los dueños de la compañía y quien, al llegar, saluda a todos por su nombre y que es saludado igualmente cada día con peque- ñas bromas que, anticipadas y repetitivas, alegran suavemente la mañana. Aún más, alguien metió en su cabeza (y él no opuso resistencia) que la cartera de clientes que lleva atendiendo 15 años, no puede crecer, ya que es una cartera que llegó a su límite. Por ende, sus comisiones se convirtieron en una especie de sueldo fijo y su trabajo consiste en mantener igualmente cómodos a los clientes de siempre. Como ves, controla cada micro aspecto de su trabajo diario, ausente de desafíos mayores. ¿Por qué sucede esto? Porque el gerente, quien es el líder del equipo, instaló en la mentalidad del vendedor un supuesto limitante: no hay más que administrar una cartera que no crecerá.

Luego, a la zona cómoda, sigue la zona de control. Supongamos que llega un gerente comercial nuevo a la compañía. Lo primero que hace es revisar las carteras y se da cuenta de que la cartera de nuestro vendedor, tiene un enorme potencial. Después de una breve conversación, termina la reunión con el gerente afirmando: “Necesito que presentes un plan, detallado, para que hagas crecer esta cartera un 20% en 12 meses. La presentación es el próximo lunes a las 10:00. Si necesitas apoyo, avísame”.

Nuestro vendedor ahora está desafiado a mejorar y no solo a presentar buenas intenciones genéricas del tipo “haremos crecer este negocio”, “traeremos nuevos productos”, etc., sino que debe presentar un plan detallado y concreto. Y tiene una semana. Lo que acaba de hacer el gerente es:

• Desafiar al vendedor;

• Fijar un objetivo difícil;

• Exigir un plan;

• Ofrecer ayuda;

Resultado de lo cual, nuestro vendedor ya no tiene el control total de la situación, pero puede conseguir el resultado. Tiene herramientas para lograr el desafío: conoce a los clientes, conoce las necesidades no resueltas de la cartera, tiene una rica red de relaciones, etc. Y tiene una semana para hacerlo y si necesita apoyo, cuenta con el gerente.

Está tensionado, pero puede resolverlo. Al menos presentará un buen plan. Nadie puede asegurar que el plan funcionará a la perfección, pero puedo asegurar que fracasará sin un buen plan.

¿Qué podemos esperar de esta situación? Podemos esperar que la comodidad acumulada como capas de óxido, gatillen en el vendedor una serie de argumentos disparados (sin orden) en los cuales intentará demostrar que no es posible crecer. Veremos cómo nuestro vendedor se convierte en economista, sociólogo, estratega, analista político, sicólogo y en fin, en lo que sea necesario para demostrar que no es posible mejorar. Dirá cosas como:

• La economía está con problemas de dinamismo;

• El mercado está complicado;

• Los clientes no quieren más productos;

• La competencia nos tiene en problemas;

• Con los precios actuales no podemos competir;

• Si el servicio de postventa funcionara a la perfección, yo podría vender más, etc.

En cuestión de segundos, nuestro vendedor desafiado, ex vendedor cómodo, realiza un diagnóstico de la situación del país, de la región y del planeta, para demostrar su punto. ¿A qué se debe esta ampliación instantánea y exponencial de su conocimiento? A lo mismo de siempre: en él hay una parte que se resiste a mejorar. Son los restos de vendedor cómodo que todavía quedan incrustados en él y que se rebelan ante el desafío.

Lo que viene después es historia y, además, siempre igual. Si el gerente mantiene desafiado y exigido al vendedor, este último disfrutará de pequeñas mejoras incrementales que harán que su resultado mejore consistentemente a lo largo del tiempo. Nada de magia, solo esfuerzo, dedicación y consistencia.

¿Qué es lo que hace la diferencia?

Todos necesitamos a alguien que nos mantenga incómodos, exigidos, desafiados y frustrados, por lo que lo que hace la diferencia es el estilo y el foco del gerente. Si nos preguntamos, ¿qué es lo que hace que el gerente tome ese estilo y foco para desafiar permanentemente a los vendedores?, la respuesta es evidente: es la comodidad del gerente. Un gerente cómodo no desafía a los vendedores, sino que por el contrario, les fomenta la mediocridad. Es más dulce la mediocridad que la mejora. Si el gerente les asegura la mediocridad, se ganará rápidamente el halago fá- cil y lisonjero del vendedor cómodo. El aprecio superficial de los cómodos será un bálsamo para sus primeros días, pero un cianuro en dosis para el largo plazo: su equipo solo empeorará y en el mejor de los casos, se estancará en los pantanos del statu quo.

Si por alguna razón no hubiera dejado claro el punto, lo que quiero decir es que cuando un equipo de ventas es có- modo, es porque el gerente es cómodo: no está tomando las medidas impopulares, no está desafiando, no está llevando a su equipo a dar lo mejor de si. A fin de cuentas, todo depende del líder, nada más.