Jorge Zamora.

Cuando Jerry Sternin llegó a Vietnam en 1990, con el fin de erradicar la desnutrición infantil, sabía que tendría algunos problemas. Como norteamericano, tenía plena conciencia de que no bastaba un par de décadas para borrar un conflicto armado de la memoria de las autoridades de la época, las que (por decirlo de alguna manera) se veían “poco flexibles” para negociar con estadounidenses.

No obstante, lo que él no sabía era que estaba a punto de lograr grandes cambios en los niños más pobres de ese país, y que estaría a pocos pasos de entregarnos una de las lecciones de estrategia más interesantes que podemos encontrar hasta el día de hoy. ¿Qué tiene que ver esto contigo? Mucho, porque se acerca fin de año y es el momento preciso para que te hagas un par de preguntas. Y la historia de Jerry Sternin es la conexión.

El oficial del ministerio, vestido con el uniforme del partido, le dio a Sternin las condiciones para que este voluntario de la Fundación “Salvemos a los Niños” hiciera su trabajo:

• Tendría 6 meses para mostrar resultados o sería expulsado del país.

• El aporte del gobierno sería cero.


Después de esas condiciones, muchos se habrían retirado del desafío. Seamos realistas: resolver la desnutrición infantil en 6 meses y sin recursos, está a un paso de ser una insensatez o un acto quijotesco. Dar la noticia al equipo, que esperaba los resultados de la “negociación”, no fue fácil. Al contrario, fue un golpe duro. Las condiciones eran esas dos y punto.

Abierto el debate con su equipo, Jerry lanzó la pregunta que abriría las opciones:

• “¿Cuántas clases socio-económicas existen en Vietnam?”, preguntó.

• “3 clases socio-económicas”, respondió San, el único vietnamita del equipo.

• “¿Cuáles?”

• “Existen los niños pobres, los muy pobres y los extremadamente pobres”.


Parecía una ironía, pero San no estaba sonriendo, hablaba en serio, mientras dibujaba las características de cada estrato en un papel.

“¿Y el porcentaje de desnutrición es el mismo en cada sector?”, preguntó Jerry, con el rostro iluminado. “No”, respondió San. “¿Por qué te interesa eso?”


Jerry sonrió. “Hay familias de niños pobres, muy pobres o extremadamente pobres que lo están haciendo bien. Vamos a averiguarlo”.

Comenzaron la investigación y encontraron que en cada sector socio-económico había familias cuyos niños nacían fuertes, sanos y alegres, a la vez que sus vecinos y familiares cercanos estaban desnutridos. ¿Cuál era ese patrón? ¿Qué estaba funcionando con ellos?

Descubriendo lo que funciona

A las pocas semanas descubrieron que en el Vietnam pre-industrializado, la actividad principal consistía en cultivar arroz. Las familias con niños fuertes y bien nutridos, tenían tres rasgos en común:

1. Los padres, durante el trabajo en los arrozales, recogían camarones de tierra que luego mezclaban en el arroz que daban a sus niños.

2. Las raciones de alimento diario, para sus hijos, eran dosificadas en 4 comidas, no en 1.

3. Cada ración era servida desde el fondo de la olla para asegurarse de que contuviera los camarones y su caldo.


Estos tres hábitos explicaban por completo la diferencia entre la desnutrición y la vida sana. El plan afloró, fácilmente, en base a esta simple observación. Comenzaron los talleres para enseñarles a los padres de cada villa a preparar alimentos ricos en proteínas para sus hijos. La única condición para participar, era que cada padre que quisiera entrar en el taller, debía traer sus propios camarones.

Los resultados fueron rápidos e irrefutables. Esta iniciativa, impulsada por el éxito, se expandió en pocos años a más de 40 países y posteriormente siguió creciendo.

Para comenzar, los problemas, a pesar de las fuertes restricciones que posean, tienen una solución oculta, pero simple. Siendo más preciso, la historia de Jerry Sternin nos abre dos preguntas que pueden cambiar definitivamente el curso de un negocio:

• ¿Qué es aquello que funciona (en esta empresa, en este negocio, con estos clientes, etc.)?

• ¿Qué es aquello que no funciona?


Luego, lo que no funciona, interrúmpelo; lo que funciona, repítelo.

Sé que puede parecer burdo, pero déjame contarte un breve caso: una empresa de ingeniería, cuyo mercado principal es la minería, me pidió una asesoría para que recuperara sus ventas, que presentaban tres años en caída. El caso estaba lleno de aristas e ingredientes complejos, como problemas de coordinación entre las áreas, problemas de liderazgo del gerente de ventas, miembros del equipo desmotivados, precios bajando, nuevos competidores, etc. Reconozco que me sentí un poco abrumado por la cantidad de problemas que, como nunca antes había visto, se concentraban en una sola empresa. Eso, hasta que me enteré de la historia de Jerry Sternin.

Decidí entrevistar a todo el equipo comercial, uno por uno, haciéndole solo dos preguntas: ¿Qué es lo que en esta empresa ha funcionado para hacerla crecer? ¿Qué es lo que no funciona o no sirve para hacerla crecer?

Todas las entrevistas dieron decenas de ideas, pero había unanimidad en 10 puntos. Todos los entrevistados coincidían en 10 puntos críticos. Y mi informe de consultoría, como podrás imaginar, trazaba en detalle el plan de implementación de 10 mejoras. Convencer a los directores y gerentes de la necesidad de implementar estos cambios, fue fácil. En otra ocasión, le pregunté a un gerente qué es lo que más ha funcionado para hacer crecer esta empresa. Su respuesta fue clara: “Enseñarle a los operadores de las máquinas a sacar el máximo provecho de nuestros equipos, con un breve informativo mensual”.

“¿Siguen haciendo el informativo?”, pregunté.

“No…”


Llega fin de año y es el momento ideal para hacerte estas dos preguntas ácidas, para responderlas con valentía y total claridad: ¿Qué ha funcionado hasta aquí? ¿Qué no ha funcionado? Lo que ha funcionado, sigue haciéndolo; lo que no, detenlo.

La respuesta existe y está frente a nosotros, pero en ocasiones, nos falta valor para verla.