Por Jay Gumbiner, Vicepresidente de Investigación de IDC Latin America*.
Hace algunos meses tuve la oportunidad de pasar unos días en Santiago y de reunirme con socios de canales de tecnología en un evento de IDC, en el que discutimos acerca de la disrupción del mercado de la distribución. Irónicamente, en la conferencia señalé a todos los socios patrocinadores que algunos de ellos ya tenían guiones en sus nombres, o habían sido comprados o vendidos recientemente en los últimos años como resultado de la consolidación de la industria.
También comenté que, si me invitan en unos años más, probablemente algunas de las compañías patrocinadoras ya no existan, porque pueden ser compradas por otras, por el mismo motivo. Desde ese día ya hemos visto noticias que uno de los distribuidores de tecnología más grande de la Región va a cambiar de manos; una prueba más de la transformación que el ecosistema de socios del canal está experimentando.
Transformar el negocio
Usualmente escuchamos la frase “cada empresa es una empresa de tecnología”, ¿verdad? Eso ocurre porque a medida que la tecnología impregna todas las áreas de una empresa -no importa la industria o vertical- la importancia de las diferentes líneas de negocio trabajando juntas para transformar los procesos internos y externos de la compañía, sigue siendo crítica. Esta es una gran oportunidad y un desafío para los socios del canal.
Hasta hace poco, tradicionalmente la manera más fácil de vender una nueva solución era hablar con los gerentes de TI sobre sus especificaciones técnicas y su velocidad. Pero hoy no es así. La solución tecnológica ya no es lo que debe ser vendida. Tampoco lo es ofrecer un precio bajo y un servicio rápido al cliente; eso es simplemente la base, lo que se espera.
El canal de hoy debe estar en el negocio de la venta de los resultados del negocio, porque los clientes están buscando a socios que vengan a transformar sus negocios con modelos innovadores. En este escenario, ¿quién está mejor posicionado para implementar este tipo de soluciones innovadoras y disponibles en el mercado? Definitivamente el canal.
El ecosistema del canal
En 1835 Charles Darwin visitó Chile a bordo de su HMS Beagle y además de tener la oportunidad de experimentar algo muy chileno -un terremoto de magnitud 8,5- finalmente publicó su libro sobre el origen de especies y las adaptaciones que los animales hacen para sobrevivir a sus ambientes. ¿Qué vería si regresara dentro de 10 años a partir de hoy y realizara el mismo análisis del ecosistema de socios de canal? Probablemente, visualizaría dos tipos de organizaciones.
La primera serían los organismos gigantes. Muchos de estos grandes jugadores tienen un ADN que atraviesa décadas, a través de la venta de los componentes de PCs, accesorios, servidores e incluso cartuchos para impresoras. Estas empresas se han vuelto más grandes y fuertes, ya que han comprado a los organismos más pequeños en su entorno y ahora se han convertido en grandes empresas, altamente eficientes. Son esencialmente logísticas, maravillas de la modernidad, con la oferta de colocar un producto dentro de la empresa del cliente dentro de horas o como máximo algunos días, a un precio extremadamente agresivo.
Por otra parte, aquellos proveedores de tamaño mediano serán absorbidos por los competidores más grandes o probablemente dejarán de existir.
Volumen y valor
Si comparáramos un animal con estas grandes compañías, podríamos usar la analogía de una ballena azul. Estos animales comen más de 3.500 kilos de plancton al día, similar a los márgenes pequeños y afilados de los que viven los grandes distribuidores. Aunque el margen es extremadamente poco -y una mala apuesta en una fluctuación de divisas en la compra de inventario podría significar un desastre para ese mes- la acumulación de todos esos pequeños márgenes es capaz de sumar y hacer un negocio rentable. En otras palabras, es el poder del volumen.
En el otro extremo está el socio de canal más pequeño y altamente especializado. Tal vez podríamos pensar en estas organizaciones como un ratón. Esta criatura es capaz de encajar su peque- ño cuerpo en rincones y grietas en las que la ballena azul nunca podría, pero el área que el ratón puede cubrir en su vida es solo una pequeña fracción de los cien kilómetros que una ballena podría atravesar en un día. Mientras que la logística y los precios no son su principal competencia, las soluciones avanzadas que pueden desarrollar para sus clientes son lo que les permitirá sobrevivir. Su experiencia en áreas tecnológicas específicas dejará que sus márgenes sean por lo menos 2 a 3 veces mayores que los de los grandes distribuidores.
Competencia + cooperación
Más recientemente hemos visto a los distribuidores más grandes tratar de formar organizaciones híbridas. Estos son equipos especializados de expertos dentro de sus empresas, que a veces se ejecutan casi como equipos semi-independientes para proporcionar la experiencia (y mayores márgenes) que los ratones tienen, pero con el alcance del cliente y el respaldo financiero de la ballena. Este experimento será, para muchos de ellos, la prueba para ver si es posible ser muy grande y muy ágil al mismo tiempo.
¿Cómo pueden las empresas prepararse para este paisaje cambiante? Primero tienen que decidir si quieren ser la ballena o el ratón, porque no se puede ser ambas cosas. Si una compañía ya es el ratón, lo mejor es que permanezca especializado, entrenando a sus empleados en las últimas innovaciones de su área, buscando asociaciones adicionales que incluso pueden ser sus competidores tradicionales. De hecho, “Coopetition” es el nombre del juego.
Si alguien dijera que Netflix utiliza el servicio en la nube de Amazon para hacer el host de su plataforma de streaming, pensaríamos que no tendría sentido dado que el propio servicio de video prime de Amazon compite con Netflix, pero esa es una de las nuevas reglas del juego. Las empresas pueden competir en algunas áreas, y aliarse en otras. Por eso es necesario mantener la mente abierta cuando se trata de alianzas.
Si usted es una ballena, busque empresas de tamaño mediano que lo ayuden a llenar los agujeros que puede tener su oferta de productos, o a mejorar la eficiencia logística, por ejemplo. Si está buscando crear una experiencia especializada dentro de su organización, asegúrese de tener suficiente autonomía para que el ratón no esté siempre atado a la ballena. Y finalmente, si está en el medio... es bueno decidir rápidamente qué es y en qué quiere convertirse, porque otros también quieren ocupar ese lugar y podrían llegar antes.
(*) Jay Gumbiner supervisa la organización de investigación de IDC en América Latina, manejando diversos equipos de analistas de hardware, software y servicios repartidos por toda la Región, proporcionando análisis en los principales países de América Latina y el Caribe. Participa con frecuencia en eventos de la industria en todo el mundo, abordando temas como las tendencias del mercado TIC de América Latina, Cloud computing, Transformación Digital, Internet de Cosas (IoT) y la transformación del papel de CIO dentro de las empresas.