Por Rodrigo Herrera, Executive Director B2B Trust Consulting.
Rodrigo Herrera.
Una potencial reformulación de la estructura de ventas no puede ser al azar ni menos no revisarse disciplinadamente en cada ciclo anual. Para empresas con cierto grado de madurez, es una consecuencia directa del ciclo anual de revisión del Plan y Objetivos Estratégicos, junto con la elaboración oportuna del presupuesto del ciclo siguiente.
Para la generalidad de los casos el período de elaboración presupuestaria es el momento para analizar críticamente los recursos comerciales, re-alinearlos a los objetivos y activar los cambios necesarios. Cabe mencionar que lo anterior es el mínimo que se debiera realizar, pues la realidad actual y más aún la proyección futura es que la necesidad de cambio ocurrirá en períodos mucho más cortos.
Ahora bien, ¿qué insumos o aspectos se deben tener en cuenta para esta revisión? Hay algunos fundamentales, como el Plan Estratégico, Mix y rebalance de las líneas de negocio, Segmentación de clientes y mercados, Mix de canales de venta, Benchmark competitivo, Perfil del equipo comercial y estructura, y Modelo de incentivos.
Plan Estratégico
Si bien puede parecer una obviedad, la alineación con la misión, visión y objetivos estratégicos actualizados es fundamental para dimensionar adecuadamente los recursos, incluyendo los comerciales, y la manera de organizarlos y dirigirlos con foco y coherencia respecto al plan y los objetivos. En términos prácticos es la consistencia entre resultados y recursos, que revisará y validará el dueño o el directorio mes a mes.
Mix y rebalance de las líneas de negocio
Este es un conocido ejercicio de análisis histórico, proyección futura de volúmenes y rentabilidad, y de simulaciones, hasta encontrar la mezcla deseada para llegar al objetivo-compañía en el siguiente período.
Un aspecto crítico a considerar con una buena aproximación en el modelo (sobretodo en el análisis de flujo de caja), es la duración de los ciclos de venta por línea de negocio. Desde la venta transaccional de ciclo corto hasta la venta de proyectos complejos, cuyo ciclo puede extenderse por meses o años, y para los cuales el pipeline de prospectos de negocio es información relevante a ponderar.
Realizado el ejercicio se llegará siempre a un nuevo mix, que impactará el tipo de soporte y organización de ventas requerida. Un ejemplo clásico es la empresa de venta de productos que se va transformando a una de servicios de integración más complejos, usualmente de mayor margen pero a la vez demandante de recursos de ventas más consultivos y con mayor preparación, y también de mayor costo. O simplemente la adición de una nueva línea de alta especialización, que requiera recursos no existentes en la organización, o en el mejor de los casos un plan de entrenamiento y reconversión de parte del equipo actual.
Segmentación de clientes y mercados
Hay una relación directa entre la venta de valor y la necesidad de segmentar y diferenciar en la estructura los perfiles de los ejecutivos comerciales y su responsabilidad territorial, empujando de paso hacia una mayor especialización por industrias o sectores.
Se suma, además, la tendencia creciente a procesos de venta más complejos y de carácter consultivo en el sector TIC. Incluso, para productos que en apariencia son vistos como commodities se hace necesario crear soluciones ampliadas, con servicios adhoc y alianzas con soluciones complementarias, para establecerse de manera sustentable en un cliente o segmento. Más importante aún: los clientes exigen de quienes los atienden, que sea cada vez con más profundidad en el conocimiento de su negocio e industria.
Desde hace muchos años es una realidad en las compañías globales de integración del sector, que el ejecutivo comercial sea un profesional de ventas consultivo con especialización en algún segmento relevante para esa compañía (retail, servicios financieros, sector público, salud, etc.), y con la posibilidad de generar buenas prácticas y soluciones replicables en el tiempo.
Esta aproximación de alineación y segmentación, bien ejecutada, es siempre una oportunidad para diferenciarse y establecer relaciones de largo plazo, convertirse desde el ángulo del ejecutivo comercial y de la empresa proveedora, en asesores de confianza del cliente.
Mix de Canales de Venta
Es una definición dinámica, que debe evaluarse al menos anualmente, y que se complementa con los puntos anteriores, en virtud de optimizar los recursos disponibles o asegurar niveles de cobertura de mercado con un costo eficiente, pero a la vez considerando las variables de profundidad y foco en ciertos segmentos o soluciones. Significa marcar claramente el límite de la venta directa versus la indirecta, definir el modelo de colaboración y cobertura con los partners, así como también la definición del balance entre la venta presencial y canales no presenciales (call center, e-commerce) por línea de negocio o segmento de clientes.
Benchmark competitivo
Aunque su empresa sea el líder de su segmento, y con mayor razón si es nuevo entrante en un segmento o solución, se recomienda hacer un chequeo de mercado con los competidores y entender desde su estrategia, su segmentación, focos de línea de negocios, modelo de distribución y canales de venta, una idea del perfil de los integrantes de su equipo comercial y modelo de incentivos.
Perfil del equipo comercial y estructura
Analizadas las etapas anteriores, ya es posible tomar decisiones estructurales del área comercial, o en simple, armar el rompecabezas o formación de equipos bajo el nuevo escenario. Desde la agrupación por sectores en línea, con la segmentación definida y cantidad de ejecutivos asociados, así como eventuales nuevos roles o roles potenciados para el manejo de partners y canales no presenciales, entre otras. Paso siguiente, y utilizando información de benchmarking ya sea local o de otros mercados similares, es re-definir o actualizar los roles de cada ejecutivo y, asociado a eso, el perfil profesional y experiencia requerida.
Normalmente se producirán brechas respecto al equipo existente, y la decisión gerencial tiene varias posibilidades para acortarlas, desde un plan de entrenamiento, pasando por movimientos entre áreas o derechamente un recambio o adición. Mientras más preciso mejor.
Modelo de incentivos
También es una buena práctica revisar en cada ciclo el modelo de incentivos de la fuerza de ventas, y adaptarlo en base a su efectividad histórica, y sobretodo al nuevo escenario de soluciones y segmentos. Un buen modelo debe ser lo suficientemente flexible para poder alinearlo a las prioridades de negocio y compatible con la regulación y las leyes locales. Por otro lado, debe considerar las particularidades de cada solución y cada segmento, y plasmar esa diferencia en modelos de compensación diferenciados dentro de una misma empresa, con KPIs, horizontes de medición y variablidad (o apalancamiento salarial) diferentes. Por ejemplo, quienes atienden clientes del Sector Público con soluciones no transaccionales, debieran tener preferentemente un modelo con una componente variable menor y en un horizonte más largo que el de otros segmentos privados, de ciclo más corto y de mejor predictividad.