Jorge Zamora

Carolina, vendedora de una empresa de logística con la que trabajamos recientemente, me preguntó hace un par de semanas por qué todavía no comenzábamos el entrenamiento de ventas y seguíamos levantando información y analizando encuestas, estadísticas y acompañándolos en las visitas a clientes. Ella quería una explicación; estaba ansiosa por comenzar el entrenamiento y siguió preguntando qué sucedía:

- ¿Entrenar en qué, Carolina? Pregunté, para entender a qué se refería.

- En ventas, obvio.

- ¿En qué cuestión de ventas?

- No sé, en vender. Técnicas de cierre, por ejemplo, no lo sé.

No dábamos el entrenamiento por 2 sencillas razones:

• Porque para entrenar hay que saber qué entrenar; de otra manera, desperdiciamos el tiempo y dinero de las empresas con cursos que no cambian las cosas. Sin duda, es un lucrativo negocio, pero ya no “apostamos” por ese modelo de capacitación (lo hicimos, pero nos enmendamos).

• Porque debemos entender, primero que todo, cuál es el error que estamos cometiendo y que ahora está frenando el negocio.

Para vender más, no es necesario hacer más, sino que dejar de hacer algo.

Lo mismo sucede con las empresas: para crecer deben dejar de cometer errores.

La empresa en que trabaja Carolina, entrega servicios que los clientes renuevan mensualmente.

Datos entregados por el cliente:

• El año anterior perdió ventas por “Fuga de clientes” por USD 1 MM, además de una reducción de los servicios contratados por USD 1,5 MM, lo que generó una baja en ventas por USD 2,5 MM.

• Y le vendió a clientes nuevos, USD 3 MM.

¿Qué dice la simple matemática? Resultado = (-2,5) + 3 = 0,5.

Lo que la vendedora me estaba pidiendo -sin saberlo- era que deberíamos entrenar al equipo para que vendiera más, descuidando la hemorragia del negocio. Nuestra sugerencia para el gerente general fue que no podía enfocarse en vender más. ¡¿Qué?!. Reaccionó sorprendido…

El año anterior perdieron clientes por USD 1 MM. Clientes históricos compraron menos que antes (le entregaron esa parte del negocio a la competencia, tenemos evidencia) por USD 1,5 MM. La empresa, a la vez, convirtió clientes nuevos por USD 3 MM.

Resultado actual = (-1 en clientes que se van) + (-1,5 perdidos frente a la competencia) + (3 clientes nuevos) = 0,5

Nuestra propuesta:

1. Deje de perder clientes en USD 0,5 MM. En vez de perder USD 1 MM por fuga de clientes, frene la salida de clientes a la mitad.

2. En vez de perder frente a la competencia USD 1,5 MM, frene la pérdida a USD 0,5 MM. 3. Mantenga los USD 3 MM de clientes nuevos que se incorporan a la empresa.

Resultado Esperado = (-0,5 frenando la fuga de clientes) + (-0,5 perdidos frente a la competencia) + (3 clientes nuevos) = 2

Lo anterior supone varias cosas, como por ejemplo:

• Solo conseguimos detener la fuga de clientes molestos más allá de USD 0,5 MM.

• Podemos evitar la pérdida frente a la competencia en un máximo de USD 0,5 MM este año.

• Podemos repetir la atracción de nuevos clientes por USD 3 MM.

En otras palabras: ¡concentrémonos en retener clientes en vez de solo concentrarnos en buscar clientes nuevos!

Convencer a un cliente nuevo es caro y lento. En cambio, retener y mantener contento a un cliente histórico, es más rápido y más barato.

El problema es que como generalmente las fuerzas de ventas orientan sus esfuerzos a buscar nuevos clientes, “no tienen tiempo” para ir a ver a sus clientes históricos... Y cuando un ejecutivo “no tiene tiempo” para ir a ver a sus clientes históricos, honestamente, no sé entonces para qué tiene tiempo.

En el caso de la empresa de Carolina, basta con dejar de cometer un error: correr detrás de clientes nuevos y descuidar a los clientes de siempre.

En este contexto, la pregunta clave es: ¿Qué error estoy cometiendo y que si dejara de cometerlo, mi negocio mejoraría?

Algunas respuestas que he visto recientemente:

• Delegación invertida: los subalternos delegan al gerente general el trabajo y él lo realiza.

• No despedir a los malos elementos.

• Baja intensidad de relacionamiento con clientes de alto potencial.

• Contratar usando el olfato en vez de tener un proceso formal bien pensado.

• No fijar las metas de corto y mediano plazo para todos en el equipo.

• Olvidarse de los clientes en períodos en los que no renueva la compra (visitar solo si hay proyectos), etc.

No es fácil encontrar la restricción del negocio. Pero aquí hay una pista:

¿Qué es lo que, cuando empeora, todo el negocio se detiene, se frena o se reduce?

Bonita pregunta. El problema, sin embargo, no es la pregunta. El problema es la respuesta: son pocos los que tienen el valor para responder con honestidad, aunque duela.

• Hay que tener coraje para decirle al gerente de ventas de la empresa que se enfoque en desarrollar a los clientes en vez de correr detrás de potenciales nuevos clientes.

• Hay que ser valiente para “cortar” clientes que pagan mal y desgastan demasiado. Lo mismo con los empleados que consumen el esfuerzo del gerente y producen poco.

• Hay que ser valiente para decirle a un miembro del equipo que nos trae un problema urgente: “Entiendo el problema que tienes. Dentro de 1 hora, vuelve a mi oficina con 3 alternativas”.

• Hay que ser bien valiente para responderle a tu señora: “No, no le daré trabajo a tu primo Carlitos porque para mi empresa busco talentos, no pasteles”…

En conclusión, antes de entrenar a tu equipo de ventas, busca la restricción de tu negocio. Encuentra el punto de falla, la fuga del negocio que una vez resuelta, hace que todo mejore.

Y sea lo que sea que encuentres, toma la decisión, cueste lo que cueste. Los negocios son solo para valientes.