Rodrigo Herrera.

En el conjunto de procesos que sustentan la actividad y desarrollo comercial, quizás una de las más necesarias y menos frecuentes, en especial en un contexto B2B, es la instancia de retroalimentación y análisis focalizado de los negocios ganados y perdidos. Las razones son diversas y parte del problema es que si bien en los procesos de revisión de pipeline y de planificación de cuentas debieran revisarse los negocios ganados y perdidos, esta parte de la conversación tiende a ser de carácter más general para dar paso y prioridad a lo nuevo que son los prospectos de negocio futuros.

En unos pocos casos también puede ser una razón derivada de la cultura empresarial, donde una revisión profunda de un negocio perdido abre necesariamente frentes potenciales de conflicto en la organización, y si no se maneja adecuadamente podría provocar efectos negativos en el equipo. Por otro lado, respecto a los negocios ganados, estos más bien se celebran, lo que siendo una acción positiva a veces posterga y olvida el análisis y el potencial establecimiento de mejores prácticas, replicables en futuros negocios.

Para comenzar, es un proceso formal que examina lo ganado/perdido para entender las causas más relevantes y descubrir potenciales modificaciones y cursos de acción hacia el futuro. Recoge y realiza chequeos cruzados entre la información provista por el equipo de ventas y los sistemas de apoyo (CRM y otros), profesionales de apoyo al negocio, gerentes y aquella proveniente del feedback de los propios clientes y prospectos. Analiza los datos del negocio ganado/perdido, valida tendencias y las compara con el mercado e industria, en especial con los competidores clave. Es un proceso que busca levantar o descubrir vulnerabilidades y oportunidades asociadas a las estrategias y tácticas comerciales de la empresa, a sus mercados objetivos, exponiendo más claramente cuáles son los desafíos de ejecución de ventas.

Siendo un proceso complementario al proceso de Pipeline Management, el Análisis de Negocios Ganados/Perdidos da la posibilidad de profundizar en:

• Identificar comportamientos y patrones de los vendedores que ganan negocios y de aquellos con bajo rendimiento. Mejorar las propuestas de valor y el posicionamiento frente a la competencia.

• Detectar vulnerabilidades de costos versus la competencia, sobre todo en situaciones de proyectos complejos con múltiples componentes, como inversiones, horas-hombre propias, servicios de terceros, etc.

• Detectar oportunidades de mejora de margen si, por ejemplo, se ganan negocios con holgura.

• Mejorar la sintonía y alineación entre los procesos de compra del cliente versus los procesos de venta de la empresa.

• Contribuir a una cultura de mejora continua e innovación.

Sin duda, lo anterior apunta a mejorar los indicadores relevantes, entre ellos, negocios ganados versus total, duración de los ciclos de venta ganados respecto a competidores clave y market share, entre otros.

En relación a los costos asociados a su implementación, por cierto debe considerarse el tiempo de quienes lideren el proceso, y los involucrados en la revisión para levantar la información si no estuviera sistematizada, junto al análisis de los resultados. Respecto al levantamiento de información con los clientes y prospectos, usando una base común o template de entrevistas, podría eventualmente realizarse a través de un tercero.

Una agenda de revisión de una Oportunidad Ganada/Perdida debiera considerar a lo menos lo siguiente:

• Descripción de la situación y contexto de la Oportunidad de Negocio Ganada/ Perdida: resultado y competidores, relacionamiento actual con la cuenta/ cliente, problema de negocio y visión del cliente, descripción de la oportunidad.

• Razones por las cuales se ganó/perdió: descripción de las razones específicas y respaldo de cada una con evidencias.

• Preguntas y aclaraciones: discutir y poner a prueba las razones y clarificarlas, con la participación de otras áreas. Eventualmente agregar posibles razones y/o antecedentes.

• Aprendizajes y acciones: identificar acciones concretas basadas en lo aprendido (qué, quién y cuándo), y cómo se medirán y comunicarán.

Sobre lo anterior, debieran surgir una infinidad de posibles preguntas y puntos de revisión, pero es recomendable que en el tiempo se establezcan las preguntas mínimas o base para extraer lo mejor de la revisión, desde las obvias y generales -como por qué ganó o perdió contra tal competidor- a otras como cuestionar sanamente si valía o no la participación en un negocio, con la justificación en ambos escenarios.

Asimismo, las acciones que surjan también pueden ser variadas para un tipo de negocio en particular. Con un proceso establecido, es relativamente sencillo detectar patrones o problemas recurrentes, lo que facilita la priorización y eventual inversión en recursos, para resolver de manera estructural ciertas brechas u oportunidades. Algunos ejemplos de acciones comunes:

• Desarrollo o fortalecimiento del plan de relacionamiento con clientes o segmentos foco.

• Desarrollo o fortalecimiento de posicionamiento de producto, marca o empresa en el o los segmentos objetivos.

• Agilización de los procesos comerciales y oportunidades en la comunicación con los clientes y prospectos.

• Desarrollo de herramientas confiables de pricing y/o mejores modelos de evaluación de negocios.

• Reforzamiento competitivo de productos y servicios en la categoría.

• Mejoramiento de la estructura de costos de una solución o proyecto (componentes críticos).

Es bueno nombrar un líder claro del proceso, que sea responsable de llevarlo adelante. Si bien es deseable que sea el mismo líder comercial de la organización, puede perfectamente delegarse el rol en otro ejecutivo con el necesario empoderamiento de la alta gerencia. Incluso puede generarse una práctica rotativa anual a gerencias no comerciales, si es que eso ayuda a ampliar el sentido de propiedad sobre los resultados del negocio.

Haga que el proceso sea parte de la agenda de revisiones semanales de negocio y/o cree una instancia recurrente. Para facilitar el análisis, es importante que en cada registro de oportunidades de negocio de sus CRM o Sistema de Manejo de Oportunidades, existan los campos donde se puedan indicar las razones por las que se ganó o perdió. En organizaciones grandes, o bien en un proceso maduro, esto se puede predefinir con las causales más frecuentes y accionables. Igualmente es necesario y recomendable dar un espacio de formato libre al líder o dueño del negocio, para explicar con sus palabras las razones, de manera que aporten a una revisión posterior por el resto de la empresa. Considere un espacio para agregar las evidencias.

Finalmente, en las sesiones de revisión, los líderes y gerentes deben colaborar con un buen nivel de discusión, que por un lado vaya en profundidad sobre los problemas y oportunidades, pero que a la vez evite la personalización o búsqueda de culpabilidades. La idea es que ningún colaborador se sienta amenazado y que, al contrario, todos puedan aportar al máximo al análisis y a nuevas ideas de mejora.