En el contexto de negocios altamente dinámicos, exigentes, competitivos y sobre todo cambiantes, como el sector TIC, el equipo comercial tiene el gran desafío de lograr atraer a su compañía un ingreso relativamente estable y predecible en el tiempo, principalmente reteniendo y aumentando el share of wallet de sus clientes clave o estratégicos, y colocando también un acento preferente en la prospección de ciertos clientes foco, convertibles a esa misma categoría de “estratégicos”.

En otras palabras, casi siempre se da una relación, la mayor parte de las veces virtuosa, de que los ingresos y contribución neta los sustenta en el largo plazo un reducido grupo de clientes, donde se va desarrollando una mayor profundidad en la relación de negocios.

Pero, ¿cómo hacer que esto ocurra no como una casualidad, sino como algo intencionado y en línea con la estrategia del negocio? A la vez, ¿cómo asegurar una asignación más eficiente de los recursos a esos clientes clave, versus otras necesidades comerciales o de prospección?

Una respuesta es incorporar otra muy buena práctica y que complementa bien el proceso de Pipeline Management, y que es el denominado proceso de Account Planning o de generación de Planes de Cuenta; muy utilizado en compañías globales y mercados de gran tamaño, donde es más frecuente una profundidad en el manejo de cuentas, es decir, con pocos clientes asignados por ejecutivo o Account Manager.

Esta práctica es bastante menos utilizada en Latinoamérica, sobre todo en los países de menor tamaño como Chile, donde la cantidad de clientes por ejecutivo es mucho más alta. Incorporar el Account Planning es un desafío pero a la vez representa una excelente oportunidad de perfeccionar el desarrollo de negocios y mejorar su sustentabilidad en el largo plazo.

A continuación, algunas consideraciones y recomendaciones para implementar o reforzar la práctica de Planes de Cuenta:

1. Definición de cuenta clave o estratégica. Naturalmente es el primer paso. Los criterios de selección dependerán del foco estratégico de cada empresa y consistencia con su misión y visión, y de variables duras asociadas a ingresos, márgenes y market share, entre otras. Es importante considerar el factor estabilidad en el tiempo del aporte actual o potencial, y estar abiertos a revisarla formalmente, por ejemplo, en el plan anual o en la revisión del plan estratégico.

2. Definir una plantilla o template común para el Account Plan de la compañía. Como el objetivo es sintonizar no solo a los ejecutivos comerciales, quienes son los responsables del proceso para los clientes de su territorio, sino que especialmente al resto de la organización, es muy necesario definir los elementos mínimos de construcción e información de dicho plan, que serán compartidos y de entendimiento común, y que apuntan a alinear a la compañía y sus recursos a un cliente estratégico en particular. Estos típicamente son:

- Perfil propio de la compañía. Equipo ampliado de la cuenta, historial de ventas en el cliente y otros indicadores si los hubiera (ej. satisfacción, financieros).

- Perfil del cliente. Fuentes: memorias, presentaciones a inversionistas, web empresa, redes sociales, expertos industria, otra información pública.

- Organización y semáforo de relacionamiento. Para cada contacto actual y potencial es necesario determinar y monitorear su grado de cercanía, indicando si es promotor o no, con el objetivo de focalizar y activar el plan de relacionamiento.

- Matriz de actividades de relacionamiento. Son todas las actividades relacionales o de contacto de la empresa, con el detalle de quiénes participan en su empresa y con qué frecuencia. Debe ser consistente con el semáforo de relacionamiento y servir para reorientar los esfuerzos e inversión.

-Matriz de productos/servicios por necesidad funcional en el cliente. Es el detalle del nivel de penetración de productos y servicios en el cliente, mapeado por área o necesidad funcional (contabilidad, remuneraciones, recursos humanos, etc.), con niveles de gasto y share of wallet.

- Iniciativas clave del cliente. Es útil para entender sus prioridades y alinearse a ellas en el desarrollo de nuevos negocios y oportunidades.

- Análisis de nuevas oportunidades. Listar el set de oportunidades posibles versus iniciativas clave y prioridades, y viablidad de la oferta.

- Objetivos de Ventas (corto, mediano y largo plazo) versus Pipeline. Análisis de brechas por línea de negocio u otra vista relevante del Plan de Ventas.

- Plan de acción detallado. De corto, mediano y largo plazo: acciones orientadas cerrar las brechas detectadas para lograr los objetivos planteados en la cuenta.

- Control de revisiones del plan. En simple, si no cuenta con un sistema que tenga el registro de cambios, manejar versiones del documento para entender evolución y cambios.

- Calendario de procesos asociados a la cuenta. Revisiones internas de Pipeline, revisiones Account Plan (internas, con partners, también con el cliente) y otras actividades recurrentes con cliente.

3. Definir el alcance de clientes del proceso. Una vez definidas las cuentas estratégicas y debidamente asignadas en el equipo de ventas bajo el criterio de segmentación propio de la empresa (industria u otro), es necesario decidir en específico las que entrarán al proceso. Se recomienda evaluar la capacidad de los account managers de liderarlo eficientemente, y de la organización en suscribirlo, y si es la primera vez es preferible optar por una gradualidad en su implementación y apuntar a que en un período definido se llegue a un 100% de cobertura. La idea es convertirlo en un proceso recurrente y permanente, que agregue valor a todos sus stakeholders; una aproximación similar al proceso de Pipeline Management.

4. Definir un set estructurado de revisiones de cada plan. Si bien este debe ser un proceso dinámico y que cambia día a día en sus contenidos, los que deben estar abiertos y compartidos en un sistema con el equipo de cuenta ampliado, es clave estructurar y calendarizar las revisiones de cada Plan de Cuentas. Dependiendo del ciclo de venta del negocio y complejidad de la organización, la recurrencia puede ir desde una vez al mes a una frecuencia trimestral. No hay una única regla salvo que con anticipación los actores del proceso tengan agendados esos puntos de revisión, y que sea una instancia balanceada entre lo táctico y lo estratégico, concentrada en una cuenta.

5. Superar el desafío de posicionarlo como un proceso continuo y de valor. Como todos los procesos críticos asociados al manejo comercial, es fundamental validar el proceso desde la cabeza de la organización y promover la activa participación tanto en su construcción, actualización y aportes, siendo parte activa del Plan. Adicionalmente, se recomienda -para los ejecutivos de ventas que lideran el plan- incorporarlo al sistema de incentivos, especialmente en las etapas iniciales previa consolidación del proceso. En la medida que toda la organización perciba los beneficios de este nivel de coordinación sobre cuentas clave que sustentan el negocio, serán mayores las eficiencias, el ordenamiento de prioridades, las acciones de apoyo y la visibilidad de la estrategia. En lo global, esto redunda en un mejor rendimiento y retorno en la cuenta.

6. Medir el impacto del proceso. Como todo proceso o mejor práctica que se incorpora a la empresa, y para validar si es positivo o marginal el impacto, es necesario medirlo comparando la evolución de indicadores clave de la cuenta estratégica, antes, durante y después de cada período (se sugiere anual a lo menos). Asimismo, también es importante comparar contra otras cuentas no integradas al proceso.