Rodrigo Herrera.

En el camino de crecimiento y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, aparece con frecuencia otra realidad, que tiene que ver con exigencias adicionales que los segmentos de clientes grandes y corporativos imponen, para bien o para mal, al minuto de considerar a esas emergentes: consideraciones de carácter financiero, capacidad de integrar una solución “llave en mano”, lo que requiere un set más amplio de productos y servicios especializados que el base de la empresa emergente; experiencia y credenciales con clientes, certificaciones y credenciales con marcas representadas, requerimientos de capital humano especializado y certificado, vínculos formales en el ecosistema empresarial, trayectoria comprobada en el mercado, etc.

Como nuevo emprendedor y/o empresa emergente estas potenciales exigencias son un aspecto muy importante a resolver para su despegue y sustentabilidad en el largo plazo y, por ende, se recomienda abordar en su plan estratégico y en su diseño inicial del modelo de negocio. Uno de los caminos más usados y recomendados, muy eficiente y viable desde la perspectiva de los recursos y apoyo al crecimiento sostenido y acelerado, es el desarrollo y potenciamiento de una estrategia apalancada con socios de negocio y alianzas.

Si bien puede considerarse obvio o intuitivo en nuestra forma de hacer negocios, sobre todo en el ámbito de la distribución TIC de marcas globales de hardware y software, es menos frecuente en el ámbito de los servicios y en el contexto de los emprendimientos TIC de menor tamaño. Más aún, la verdad es que no siempre lo estructuramos intencionadamente como un “driver” de crecimiento acelerado, ni lo incorporamos plenamente a los mecanismos de generación de demanda y acceso a nuevos mercados, o a los procesos de seguimiento y disciplina de trabajo de oportunidades.

A continuación, algunas consideraciones de diseño en esta dimensión de partners y alianzas:

• Sea consistente con su misión y visión. No perder de vista que un nuevo socio de negocio no solo debe aportar en el crecimiento, permitiendo acceso a nuevos territorios y/o mercados, sino que ese nuevo vínculo debe estar alineado y ser consistente con la misión y visión. Si no es así, hay dos opciones: una es ampliar o modificar dicha misión y visión (por ejemplo, desde una visión de cobertura local a una global), y la otra es -simplemente- pasar y buscar otras opciones. En otras palabras, siempre tener en mente potenciar el posicionamiento deseado en el mediano y largo plazo.

• Sea creativo, busque diferenciación y piense fuera de la caja en el contexto de su industria. Si bien puede imitar y seguir a otros actores grandes o incumbentes de su mercado, haga el esfuerzo adicional y busque alianzas y socios diferentes, no temiendo a apostar a actores no tradicionales, no una sino varias veces, y por cierto, manteniendo la consistencia indicada anteriormente. Considere que no será ne cesariamente exitoso en todas, pero de las no exitosas aprenda, retroalimente y perfeccione su estrategia: por ejemplo, sintonía fina en el modelo de incentivos, coordinación y relación entre equipos, balance en el uso de los recursos asociados al portafolio, etc.

Un ejemplo de un pasado reciente es el de la compañía de Telecomunicaciones no incumbente con capacidades e infraestructura limitadas a los servicios de redes tradicionales, y que a través de una decidida estrategia de atracción de socios de negocio, es capaz de construir rápidamente un portafolio de integración TI (infraestructura, aplicaciones, servicios TI, etc.), tanto para abordar licitaciones de alta complejidad (típicamente en el Sector Público y grandes corporaciones) a la par o mejor que el incumbente; así como desarrollar y enriquecer al alero de esas alianzas su propio portafolio de integración. Como contrapartida virtuosa, esos mismos integradores TI tienen la posibilidad de sumar las capacidades de esa Telco y ofertar en el mercado, con el tremendo impacto en la cobertura y una aceleración en el desarrollo de nuevos negocios y crecimiento de la base de clientes.

Otro ejemplo, menos evidente, es el caso de compañías de software y compañías de networking intentando penetrar en un segmento dominado fuertemente por un incumbente. Ese incumbente típicamente ha logrado desarrollar y “acumular” en el mercado recurso humano especializado y certificado, bien distribuido en sus canales y clientes, creando una fortaleza y blindaje ante la nueva competencia. Al revés, la falta de desarrollo de especialistas se transforma en un tope tremendo para el despegue y sustentabilidad. Ideal tener la capacidad de identificar un escenario como ése con antelación, y luego definir y ejecutar una estrategia de alianzas en esa dimensión, por ejemplo, con entidades de Educación Superior.

• Formalice los acuerdos e incluya incentivos claros. Independiente del tamaño de las empresas y de la cercanía de la contraparte en el aliado o potencial socio, es muy relevante dejar por escrito y protocolizar el acuerdo. Formalizarlo tiene claras ventajas para el equipo que se sumará a la ejecución de los acuerdos, porque establece las reglas del juego y evidentemente aumenta las posibilidades de éxito. Un aspecto crítico es una buena definición y formalización de los incentivos para ambas partes y evitar, en lo posible, que se circunscriba a un ambiguo “ámbito de colaboración”. Deben tener ambos una clara motivación, tangible en términos económicos o de atracción de clientes y negocios incrementales. Un ejemplo clásico es el de dos empresas de consultoría, con prácticas y servicios complementarios, que deciden trabajar conjuntamente, cruzar sus clientes y explorar nuevas oportunidades. Si no definen un incentivo cruzado del tipo “referral fee” atractivo, lo más probable es que ocurra muy poco movimiento de referidos de un lado al otro, y ese partnership muera a pesar de la relación de sus dueños o gerentes.

• Defina proceso y disciplina de revisión conjunta de negocios y nuevas oportunidades. Si bien en el sector TIC, las grandes compañías llevan años desarrollando metodologías de seguimiento y manejo de oportunidades con partners, usando su CRM o equivalente, entre empresas de meñor tamaño es bastante menor la interacción y la existencia de procesos de manejo de oportunidades. Acá hay una gran oportunidad de establecer con todo aliado y socio de negocio procesos de seguimiento y generación de oportunidades, con herramientas CRM o simplemente con una buena planilla Excel que contenga un Pipeline de Negocios Integrado para cada caso.

• Mida el efecto de la estrategia en el tiempo, y corrija el curso de ser necesario. Desarrolle y mantenga en el tiempo un sistema de gestión que le permita ir midiendo los efectos netos sobre el negocio: marque las oportunidades y cierres de negocio donde la alianza o business partner tengan un efecto clave, vea el impacto por cada alianza y/o socio (ventas incrementales, contribución, market share, nuevos mercados, etc.), desarrolle un elemento de gestión compartido con el aliado o partner, analice desviaciones respecto a expectativas o compromisos entre ambas partes y, por supuesto, tome las acciones correctivas necesarias, cuidando la relación de negocios y teniendo presente que es parte de una estrategia de largo plazo.

Existen también otras consideraciones de diseño y en algunos casos más complejas, tales como exclusividades, superposición parcial entre socios, asimetrías en tamaño de empresas, clientes como socios, regulación, etc. Para las emergentes, las descritas son un buen punto de partida.