Por Rodrigo Herrera.

Dejando a un lado la problemática asociada a los gobiernos corporativos de sociedades anónimas de gran tamaño, el resto de las organizaciones -particularmente empresas emergentes y nuevos emprendimientos- existe una muy buena práctica a tener: los llamados Advisory Boards o Consejos Asesores; un buen apoyo en la dimensión estratégica.

No siendo un fenómeno nuevo en los países desarrollados que han avanzado hacia culturas de trabajo colaborativas y de mezclas virtuosas de profesionales jóvenes con otros más experimentados o seniors, los Advisory Boards se han convertido en una buena fórmula para que los líderes de empresas o instituciones (dueños, gerentes generales, directores ejecutivos), no naveguen solos en “aguas” menos conocidas. Su creación puede convertirse en un activo diferenciador, que permite tener a la mano un consejo objetivo, una mejor calibración de las tendencias futuras, un aporte en la exploración del mercado, apoyo en la generación de redes de contacto, fortalecimiento y credibilidad de la base de clientes y nuevos prospectos, entre otros.

Si bien hay similitudes con el rol de un directorio tradicional, una diferencia importante radica en que los Consejos Asesores no tienen una responsabilidad legal y sus recomendaciones no son vinculantes. Por otro lado, es posible contar con varios matices de involucramiento, desde una frecuencia trimestral de reuniones, con un foco estratégico y de mirada de alto nivel; hasta una dinámica semanal o mensual de participación activa con el equipo ejecutivo, ya sea en proyectos estratégicos o en comités temáticos (comerciales, financieros, innovación, regulatorios).

Muchos de estos consejos son integrados solo por externos sin ninguna relación de propiedad con la empresa, o bien en combinaciones con inversionistas, dependiendo de los objetivos y otras consideraciones estratégicas. Un aspecto compartido con los directorios tradicionales es su papel asesor, evaluativo y de jugar un sano rol de “abogado del diablo”, en apoyo a la calidad y oportunidad de las decisiones e iniciativas del equipo ejecutivo.

Ahora bien, no se pretende plantear que los Advisory Boards son un sustituto a los Directorios, ya muchas empresas medianas en Chile han ido por ese camino con logros interesantes, sino más bien mostrarlos como una alternativa cuyo punto de entrada es muy flexible, de menor costo y, lo más importante, una tremenda oportunidad de juntar la demanda por necesidades de apoyo estratégico complementario, con una buena disponibilidad y disposición de exejecutivos senior, con gran experiencia y que valoran el aportar desde un escenario no vinculante.

El rol de los Advisory Boards es válido para cualquier sector, pero especialmente en el sector TIC local, donde se observa un fuerte crecimiento de nuevos emprendimientos y una cultura en desarrollo de organizaciones de apoyo (incubadoras, aceleradoras e iniciativas de I+D). Igualmente, existe un gran espacio para empresas que ya han recorrido sus años en el mercado y no están vinculadas a esas organizaciones, y que son susceptibles de ser acompañados en su desarrollo estratégico de largo plazo, sin la complejidad que a veces puede tener la conformación de un directorio tradicional. Respecto a las consideraciones críticas para la creación de un Consejo Asesor, destacan:

• Plantear objetivos y focos: pueden ser de alcance general o bien focalizado en industrias, mercados específicos o resolución de temas más complejos, como la internacionalización o adopción de nuevas tecnologías aplicadas al negocio, entre otros. Los aportes esperados de sus miembros son el conocimiento oportuno de tendencias, la dinámica de la competencia, la identificación de movimientos en la regulación y las leyes, mejor entendimiento del contexto político, así como apoyos en la entrada a nuevos negocios y una mirada crítica y abierta -sin sesgo- a la forma actual de operación de la empresa.

• Selección de sus miembros: bien definido el propósito y analizado el set de competencias ejecutivas y técnicas internas, a lo menos se debe buscar miembros con competencias complementarias, y ojalá con visiones diferentes, que permitan un sano desafío a la forma normal de hacer las cosas, y que sumen en aspectos clave de desarrollo de negocios. Por ejemplo, la incorporación de un ejecutivo con experiencia internacional si se requiere abrir nuevos mercados fuera de Chile, u otro que haya vivido procesos de fusión o adquisiciones si ese fuera un posible escenario futuro, incluso uno más básico pero crítico, muy común en el sector TIC, de una fuerte experiencia en desarrollo comercial B2B o B2C según el caso, cuando los integrantes clave y dueños tengan un balance marcadamente técnico.

También es valioso considerar en su conformación la diversidad de género, siendo un interesante factor diferenciador y de una mayor amplitud de visiones. De manera transversal, se sugiere que cada miembro cuente con buenas habilidades comunicacionales y de relacionamiento ejecutivo, más un grado desarrollado de madurez en procesos de discusión estratégica y apertura a nuevas ideas. Si además su nombre es reconocido y cuenta con prestigio en el mercado, puede ayudar a generar un gran activo estratégico y un factor acelerador a nuevas iniciativas.

• Manejo de expectativas: es muy importante que cuando se invite a un nuevo miembro, se le deje muy claro qué se espera de él como apoyo, los tiempos que invertirá en el proyecto y la duración de su participación como miembro. Una buena práctica, además ,es considerar y anticipar que se firmará un acuerdo de confidencialidad, que apunte a enriquecer la discusión con la más amplia información disponible, protegiendo a todos los involucrados en el proceso (empresa y consejeros).

• Compensaciones: si bien existen muchos exejecutivos con experiencia y prestigio para aportar -en ocasiones ad honorem como sucede en ONGs, fundaciones e instituciones de educaciónla regla de oro al tratarse de empresas es siempre considerar algún grado de retribución a sus miembros, aunque sea nominal en el caso de los emprendimientos más jóvenes. Igualmente lo es invertir en una buena ambientación de las sesiones del Consejo, que refleje un trato especial y sana reciprocidad por el tiempo invertido. En empresas medianas, donde hay precedentes locales de directorios tradicionales, y cuando sea viable financieramente, se recomienda considerar elementos fijos y variables según resultados, y otras fórmulas que apunten en la misma dirección de la contribución, indexados por ejemplo a la valorización de la empresa u otro KPI de alta incidencia por parte del consejo.