Rodrigo Herrera.

En comparación con otros sectores industriales o de servicios, las empresas TIC son quizás de las más “alineadas” respecto a las buenas prácticas globales en materia de productividad comercial. Esto ocurre en buena medida por el aporte metodológico e influencia de años de las grandes multinacionales TI presentes en Chile, y la disponibilidad plena de tecnología habilitante cada vez con mayores grados de sofisticación, muchas de ellas representadas y soportadas localmente por las mismas empresas del ecosistema.

A pesar de lo anterior, se sigue observando un potencial enorme para establecer o afirmar esas mejores prácticas asociadas a la productividad comercial, destacando en especial el proceso de Pipeline Management o Gestión de Oportunidades.

Son cientos los profesionales comerciales chilenos que han tenido la suerte de ser parte de ese valioso proceso por años, y que en sus movimientos en el mercado han “exportado” la metodología al canal. Pero, por otro lado, son más los que no han estado expuestos a ella, quienes no han capturado su valor.

Muchas veces se ha focalizado más el esfuerzo en el uso de un CRM y alimentación de información, en vez de desarrollar una cultura empresarial de aporte transversal de valor en torno a esta probada y valiosa metodología de seguimiento de negocios.

Las herramientas son de gran utilidad y las hay para todo tamaño y sabores de implementación, desde Siebel y Salesforce, pasando por ZOHO, Sugar CRM u otros emergentes como Nimble, entre otras, hasta el modelo a la medida en Excel.

Sin restarle importancia a la selección de alguna de ellas, por lejos es más importante el establecimiento de un “mindset” y una disciplina constante en torno al proceso de Pipeline, integrando a los stakeholders clave (partes interesadas de una empresa), más allá de la organización de ventas.

Más aún, podemos constatar una evolución hacia al manejo de ciclos más cortos y profundos de revisión comercial, y a la instalación de modelos flexibles de adecuación de recursos y foco, acorde con los ciclos económicos del mercado, del estado de una vertical de industria o un cliente estratégico en particular. Así, la disciplina y los insumos que provienen del proceso de Pipeline Management adquieren hoy una altísima relevancia y criticidad, y son vitales para la supervivencia en el largo plazo.

Sin perjuicio de que el ideal es conectar a toda la organización con este proceso, nos referiremos brevemente a algunos roles clave:

• Gerente Comercial
Es el “dueño” del proceso de Pipeline Management en sociedad con el Gerente General, y quien vela por el perfecto funcionamiento de la práctica y de los procesos. Debe destacar su preocupación por la calidad de la información que entra a través de los vendedores y otros canales de contacto complementarios, y la información de valor que sale como insumo para su propia gestión comercial y de otras áreas. En este último punto es donde existe un gran espacio de oportunidad para aumentar productividad y resultados, y que es alimentar de manera constante y abierta -con información “viva” del mercado y clientes (en un formato adhoc)- a áreas de apoyo (productos, planificación, finanzas, operaciones, abastecimiento, etc.), business partners y directorios.

• Account Manager o Ejecutivo de Ventas
En un modelo comercial con responsabilidad de territorio y cuentas asignadas, la aproximación moderna es que ese rol es el dueño del proceso completo en su segmento de clientes, con deberes pero también beneficios claros y perceptibles a priori. Así, la alimentación de nuevos prospectos y estados de avances en la progresión de negocios tiende a ser mucho más completa y ajustada a la realidad de cada cuenta/ cliente.

Se recomienda manejar un balance entre la exigencia y presión al equipo de ventas para conseguir resultados y alimentar diariamente el sistema (CRM o planilla de Pipeline), con una política explícita de apoyo al ejecutivo de toda la organización, incluyendo a la alta dirección, y a las solicitudes relacionadas a los negocios, oportuna y formalmente reportados. Por ejemplo, revisión del caso de negocio y precios, soluciones técnicas alternativas, tiempos de entrega, contactabilidad ejecutiva, etc. Mejor aún, si la alta dirección está integrada al proceso, se recomienda que proactivamente exista el apoyo al ejecutivo y se den señales concretas de que la visibilidad formal de un prospecto desde el inicio trae beneficios y no solo presión por lograr cerrar dicho negocio. En etapas iniciales de desarrollo de la disciplina, es recomendable además usar el sistema de incentivos variables para “premiar” la acuciosidad de la gestión de Pipeline del ejecutivo.

• Gerente de Productos/Soluciones
En su rol de responsable de una línea de productos o servicios, la información estructurada disponible en el Pipeline es un insumo extraordinariamente útil para el diseño y revisión del plan de negocio de línea, manejo de proyecciones de corto, mediano y largo plazo, un test ácido “en vivo” de la efectividad de implementación de acciones de marketing, definiciones de portafolio en un mercado o segmento de clientes, y de la respuesta de su canal de ventas interna (ejecutivos de venta).

Una recomendación obvia -por el impacto y velocidad de reacción que aporta- es una integración total al proceso de Pipeline junto con el equipo de ventas, permitiéndole combinar una mirada global de línea con la realidad de terreno de los clientes. Es una oportunidad para mostrar proactividad y que las decisiones rápidas de ajuste en las variables permiten realmente mejorar competitividad y ayudan a acelerar cierres de negocio de los ejecutivos de ventas.

• Gerente General y Directorio
Si bien es menos usual, se recomienda fuertemente integrar a la alta dirección al proceso, más allá de darles la visibilidad ejecutiva del Pipeline, que puedan tomar un rol proactivo en el enriquecimiento y apoyo a la progresión de cada negocio, compatible con las políticas particulares de la empresa. En empresas medianas y pequeñas esto es otro buen espacio de oportunidad, ya sea a través del Directorio existente o bien creando un Consejo Asesor que tome ese rol.

Finalmente, otro aspecto sensible es la fijación de metas. En muchas organizaciones, el Gerente de Productos propone a la alta dirección las metas de ventas por territorio, usando como insumo más importante la información e indicadores del Pipeline y consideraciones de estrategia futura. Hasta ahí todo muy bien.

La mayor precaución es buscar una fórmula que no castigue y que, al contrario, premie a aquellos que han enriquecido y reflejado acuciosa y consistentemente un mayor volumen de oportunidades de negocio, ponderadas por su probabilidad u otro mix de factores, y se evite el incentivo perverso a no abrir completamente la información. Mientras más transparente y justo, más y mejor visibilidad, y más posibilidad de gestionar anticipadamente, para obtener mejores resultados.