¿Cómo ha evolucionado el negocio de Optimisa en estos 27 años?
Ha cambiado mucho. Por un lado, nuestros clientes han evolucionado en la complejidad de los sistemas que manejan y en las exigencias que el medio les impone y, por otro, como empresa hemos debido hacernos cargo de que nuestros servicios cumplan con ellas.

Lo hemos logrado llevando nuestros conocimientos y capacidades a operar en el mundo exigente e interconectado en el que nos encontramos hoy, trabajando en arquitectura de sistemas, de principio a fin (end-to-end), para entender de qué manera operan sistemas complejos e interconectados, y cumplir con las exigencias que demandan.

Entonces, ¿lo que ha cambiado es la complejidad?
Efectivamente. Ha cambiado la necesidad de una arquitectura capaz de soportar la complejidad de los nuevos sistemas y a clientes que tienen muchos mayores niveles de exigencia; un mundo en el cual nuestro crecimiento ha sido cada vez más orientado a los servicios de ingeniería.

El mayor nivel de exigencia en términos de los estándares de servicio nos ha llevado a entender cómo preparar la tecnología para eso. La tecnología soporta la capacidad de operación continua, que es lo que al final logra que el servicio esté disponible, y nosotros proveemos los componentes tecnológicos que posibilitan ese camino.

Esas necesidades del mercado, ¿han modificado el foco de negocios de Optimisa?
Sí. Esta necesidad ha llevado a que el cliente nos pida apoyo en el análisis técnico de su operación, aunque no seamos una empresa ciento por ciento enfocada al soporte. De hecho, lo más reciente ahora es esta aparición cada vez más intensa de servicios que dan soporte a la operación, como monitoreo, análisis de desempeño, consultorías de análisis de problemas y análisis de capacidad futura; además de proyectos de desarrollo en el área de sistemas.

Respecto a los cambios, es importante recordar que en un principio, en los 80, era parte importante de nuestro negocio el vender productos y licencias, y aunque aún somos representantes de productos, sin lugar a dudas los servicios en el siglo XXI son cada vez más importantes. Y ahí hay otro cambio fundamental: antes los servicios prácticamente no se cobraban porque eran parte del valor agregado de los productos, en cambio, hoy la mayor parte de nuestros ingresos son los servicios.

¿Cómo enfrentan los proyectos que lideran?
En estos años hemos generado ciertas prácticas internas que nos ayudan a tener éxito. Una de ellas es que todos los proyectos de diseño en su etapa inicial, pasan por la revisión de un comité de diseño. Más de una vez se han hecho objeciones a un diseño que estaba desarrollándose, y el cliente lo agradece, porque le permite adelantarse a problemas futuros.

Asimismo, hemos trabajado mucho en la estructura de gobierno de proyectos y en distinguir la naturaleza de cada uno, por ejemplo, si se trata de un proyecto de mantenimiento o de desarrollo. Cuando estamos frente a un proyecto de desarrollo, sabemos que implicará cambios en la estructura del cliente, que requerirá revisiones semanales internas y análisis semanales con el cliente.

Adicionalmente, contamos con un directorio tecnológico que revisa todas las cotizaciones y que controla si se están aprovechando las mejores prácticas y tecnologías disponibles; además de una unidad de calidad, que define nuestras normas internas y revisa todos los proyectos que se entregan.

¿Cómo es percibida esta estructura por el mercado?
Las prácticas que hemos implementado nos permiten configurar una mirada global, donde albergamos no sólo lo que el cliente nos contrata, sino también cómo la solución que desarrollamos funciona bien en su negocio y opera correctamente dentro del ecosistema en que esa empresa funciona. Finalmente, el cliente valora que miremos más allá de lo obvio y aprecia que nos preocupemos de cómo la solución que le damos puede impactar en su negocio.

Aun en proyectos complejos, ¿cuáles son las claves para no equivocarse?
Hemos generado una capacidad de gestión que nos permite tener alertas antes de que se transformen en emergencias que puedan dar origen a un problema o al posible fracaso de un proyecto. Tener el punto de vista de la arquitectura empresarial nos permite entender los grandes problemas, desde una mirada integral, interdisciplinaria, basada en el trabajo en equipo y con personas de distinto tipo.

Por supuesto, llegar a esto requiere un gran nivel de madurez a nivel de empresa, de rigurosidad y de disposición a aprender de manera continua. Un valor importante del equipo actual de Optimisa es que ve ese valor y está dispuesto a pasar por las discusiones difíciles que se generan en el trabajo en equipo.

¿Esa es la fórmula que les ha permitido permanecer en el tiempo?
Así es. Ese método nos ha permitido permanecer, crecer y participar de proyectos significativos. De otra manera, no podríamos haber logrado desarrollar una expertise en sistemas de alta exigencia y misión crítica.

Nuestro conocimiento y experiencia más amplia e histórica ha sido siempre la industria bancaria, donde además conocemos muy bien la operatoria de los medios de pago, pero también tenemos clientes de misión crítica en el área educación y gobierno, donde desarrollamos sistemas en línea incluso para el gobierno de países como Kenia.

Un trabajo de casi tres décadas nos permite asegurar que la disponibilidad continua es necesaria e importante para el mercado y el cliente, entonces ahí estamos nosotros.