Parece obvio, pero por qué debe hacerse puede no serlo. Cuando se decide lanzar la innovación como tema en una empresa, el mayor riesgo no es equivocarse, el mayor riesgo es que no pase absolutamente nada. Para que la innovación tome fuerzas debe contar con dos cosas: la fe de la organización y el posicionamiento como tema estratégico para que sea tomado en serio. Así es como el convencimiento del CEO es clave para poner el tema sobre la mesa como estratégico, para prender la flama de la fe en la organización y para romper burocracias.

¿Tu CEO es parte del equipo de innovación?

Definan qué es innovación para ustedes y cuáles son los focos.

Tú tienes un negocio core y es igual o tanto más importante que el negocio de innovación. Entonces, lo primero es definir cuál será el alcance de la innovación en tu empresa: ¿mejora continua?, ¿nuevos productos?, ¿innovación en modelo de negocios?, ¿una combinación de las anteriores? Eso permite orientar a la gente y mejorará la calidad de las ideas. Debes definir focos de innovación que estén alineados con los focos estratégicos. No puedes poner esfuerzo en innovar en todo, tienes que dejar algo afuera. ¿Dónde quieres innovar?

¿Qué vendo cuando vendo innovación?

Lo que realmente se vende (vendemos) cuando hablamos de innovación es el control del riesgo. Puede sonar contraproducente hablar de innovación y control de riesgo en una misma frase, pero es sumamente importante entender que innovar no es hacer cosas distintas que crean valor de forma temeraria, sino que se trata de ingresar en un camino pedregoso en el cual probablemente se equivocarán, pero donde se mantiene el riesgo controlado con metodología, diversificación de portafolio de proyectos, cultura, entendimiento de nuevas realidades, etc., en pos de un premio mayor. ¿Qué prometes a la organización cuando vendes innovación internamente?

Parte por unos pocos elegidos

Es un gran sueño pensar en nuestra empresa tradicional como una futura empresa innovadora, donde, desde la base hasta los ejecutivos de primera línea, están innovando constantemente, pero en la práctica es muy difícil subir a todos al carro de innovación, y no sólo por temas culturales. Imagina que decides lanzar la innovación a través de toda la empresa y les dices a todos que manden sus ideas. ¿Cómo se sentirá ese ejecutivo de nivel medio que después de seis meses ha mandado tres ideas, y de ellas ninguna se ha implementado? Parece funcionar mejor el modelo donde se elige un pequeño grupo que se hace cargo del tema y que busca el primer "golazo": ese proyecto que resulta y que da a entender que las cosas están moviéndose, que la innovación es pragmática y no sólo un discurso. ¿A cuántos puedo subir al carro de la innovación responsablemente?