Los ejecutivos saben que los sistemas de medición de una empresa afectan el comportamiento de los empleados. Pero las tradicionales métricas de desempeño financiero que funcionaban en la era industrial están fuera de sintonía con las habilidades que buscan las organizaciones. Los ejecutivos quieren una presentación equilibrada de las métricas que les permitan ver, de una sola vez, a la empresa desde distintas perspectivas. En un clásico artículo de 1992, los autores proponen una solución innovadora.

Durante una investigación de un año a 12 empresas punta en materia de gestión de desempeño, los autores desarrollaron el concepto de "Balanced Scorecard", nuevo sistema de medición del desempeño que brinda a los altos ejecutivos una visión rápida de sus empresas. Incluye métricas financieras que revelan los resultados de las acciones ya tomadas y las complementa con tres conjuntos de indicadores operacionales relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y capacidad de la organización para aprender y mejorar aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro.

El Balanced Scorecard ayuda a los ejecutivos a ver a sus empresas desde cuatro perspectivas esenciales y a responder algunas preguntas importantes: ¿Cómo nos ven los clientes? ¿En qué debemos sobresalir? ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? ¿Cómo nos ven los accionistas? Al ver estos parámetros, los ejecutivos pueden determinar si las mejoras en un área se han hecho a costa de otra.

Acciones medibles

El Balanced Scorecard es una metodología que traduce las estrategias de negocios en acciones medibles, convirtiendo los datos en conocimiento, comprometiendo a todos los niveles de la organización y brindando una visión integral de su rendimiento. Se trata de una herramienta implementada en cientos de corporaciones, organizaciones y agencias de gobierno en todo el mundo.

Algunas consultoras centraban uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia. Dicha herramienta se fundamenta y elabora tradicionalmente en torno a cuatro perspectivas fundamentales: Financiera, Cliente, Procesos internos e Innovación, y Formación. Esta aplicación se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones Causa-Efecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales, el primer paso sería definir los objetivos financieros para alcanzar la visión. Luego estos objetivos nos dirán cómo actuar con los clientes y a su vez, el logro unificado de todos éstos dependerá de cómo programamos y planificamos los procesos internos. En definitiva, hablamos de un sistema de implantación estratégica para la gestión de la propia estrategia.

Otro aspecto es que la configuración del BSC se inicia cuando la dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio para identificar sus inductores críticos. Sin duda, el fin último del BSC es la integración y complementación de todos los objetivos emanados desde la propia estrategia.

Finalmente, si miramos desde el área de aprendizaje-crecimiento las empresas podrían establecer inicialmente como objetivo una serie de planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes. De ese modo, la calidad del servicio se incrementaría, siendo éste un objetivo clave del área de procesos internos.

Todo ello deriva en una satisfacción mayor del cliente, lo que puede de-sembocar en una fidelización notable de la clientela. Finalmente, ello genera mayores ventas, lo que hace aumentar los beneficios. En cierto modo, estamos incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante.